毫無疑問，任正非是當代中國市場化運作企業(yè)的商業(yè)領袖代表，同時也是典型的管理實用主義者。在華為，公司的一切行為目標都對準為客戶創(chuàng)造價值，以及“多打糧食”，為公司帶來利潤。因此，華為不會為管理而管理，為技術而技術，為創(chuàng)新而創(chuàng)新，不唯上，唯客戶，唯市場。至于管理對事還是對人？這是許多管理者經(jīng)常會遇到的問題。作為華為創(chuàng)始人和20多年華為引領者，任正非有他的切身體驗和獨到見解。
一、對人對事的本質(zhì)區(qū)別
對事負責制與對人負責制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系。為什么我們要強調(diào)以流程型和時效型為主導的體系呢?現(xiàn)在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運行呢?
現(xiàn)在我們機關有相當?shù)牟块T以及相當?shù)木幹?，在制造垃圾，然后這些垃圾又進入分撿、清理，制造一些人的工作機會。制造這些復雜的文件，搞了一些復雜的程序以及不必要的報表、文件，來養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機關干部，機關干部是不能產(chǎn)生增值行為的。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機關。
市場部機關是無能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報表，今天要這個報表，明天要那個報表，這是無能的機關干部。辦事處每一個月把所有的數(shù)據(jù)填一個表，放到數(shù)據(jù)庫里，機關要數(shù)據(jù)就到數(shù)據(jù)庫里找。從明天開始，市場部把多余的干部組成一個數(shù)據(jù)庫小組，所有數(shù)據(jù)只能向這個小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機關打分，你們不要給他們打那么好的分，讓他們吃一點虧，否則他們不會明白這個道理，就不會服務于你們，使你作戰(zhàn)有力。
在本職工作中，我們一定要敢于負責任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經(jīng)是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當干部嗎?有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的干部可以就地免職。
二、關于干部管理
干部要有敬業(yè)精神、獻身精神、責任心、使命感。我們對普通員工不作獻身精神要求，他們應該對自己付出的勞動、取得合理報酬。只對有獻身精神的員工作要求，將他們培養(yǎng)成干部。另外，我們對高級干部實行嚴要求，不對一般干部實施嚴要求。因為都實施嚴要求，我們管理成本就太高了。因為管他也要花錢的呀，不打糧食的事我們要少干。因此我們對不同級別的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個武器的干部都不能提拔。
干部要有敬業(yè)精神、獻身精神、責任心和使命感。區(qū)別一個干部是不是一個好干部，是不是忠臣，標準有四個：第一，你有沒有敬業(yè)精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎?還能再改進嗎?這就是你的工作敬業(yè)精神。第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱象的方法來進行任職資格來評價的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認為獻身精神是考核干部的一個很重要因素。一個干部如果過于斤斤計較，這個干部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎?沒有獻身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻身精神。第三點和第四點，就是要有責任心和使命感。我們的員工是不是都有責任心和使命感?如果沒有責任心和使命感，為什么還想要當干部。如果你覺得還是你有一點責任心和使命感的，趕快改進，否則最終還是要把你免下去的。
三、關于自我評判
自我批判從高級干部開始，高級干部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以后認為公司內(nèi)部斗爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎?我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見時一定要和風細雨。我認為，批評別人應該是請客吃飯，應該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。
一定不要把內(nèi)部的民主生活會變成了有火藥味的會議，高級干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層應越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進步也不遲。我希望各級干部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細細致致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風細雨式最好。
四、關于變革管理
我們要以正確的心態(tài)面對變革。什么是變革?就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。這時候必須有一個強有力的管理機構，才能進行利益的重新分配，改革才能運行。在改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環(huán)過程，是促使企業(yè)核心競爭力提升與效益增長的必須。但利益分配永遠是不平衡的。
我們在進行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什么，都要有一個正確的心態(tài)來對待。如果沒有一個正確的心態(tài)，我們的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特別是隨著IT體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。
伴隨中間層的消失，一大批干部將成為富余，各大部門要將富余的干部及時輸送至新的工作崗位上去，及時地疏導，才會避免以后的過度裁員。我在美國時，在和IBM、Cisco、Lucent等幾個大公司領導討論問題時談到，IT是什么?他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強企業(yè)競爭力。我們也將面臨這個問題。伴隨著IPD、ISC、財務四統(tǒng)一、支撐IT的網(wǎng)絡等逐步鋪開和建立，中間層消失。