行業(yè)分析的方法通常基于關(guān)注整體客戶市場中某個子集的戰(zhàn)略細分，基于關(guān)注單個企業(yè)或其主要部門的競爭者分析，或者基于針對面臨相似威脅和機遇的所有企業(yè)的戰(zhàn)略集群分析。
細分
戰(zhàn)略細分是將行業(yè)或市場劃分為相對同質(zhì)化、重疊度最小、能夠得益于獨特競爭戰(zhàn)略的細分市場的過程。戰(zhàn)略細分與建立戰(zhàn)略目標(瞄準特定細分市場)和戰(zhàn)略定位(對企業(yè)進行定位，使其在細分市場獲得競爭優(yōu)勢)相互關(guān)聯(lián)，構(gòu)成了一個包含六個步驟的過程。戰(zhàn)略細分是找出擁有長期、可持續(xù)成果的最佳前景的細分市場的過程。它通過分析資本投資強度、專有技術(shù)和專利、地理位置、關(guān)稅和其他貿(mào)易壁壘等進入門檻，考察不同細分市場的長期可防衛(wèi)性。
細分很復(fù)雜，因為行業(yè)或市場的劃分方法有很多。最常用的細分變量是客戶特征以及與產(chǎn)品或服務(wù)相關(guān)的變量。客戶特征的描述項目既包括地域、客戶公司規(guī)模、客戶類型和客戶生活方式，也包括個人描述性變量，比如年齡、收入或性別等。與產(chǎn)品或服務(wù)相關(guān)的細分框架根據(jù)用戶類型、使用級別、所尋求利益、競爭的產(chǎn)品或服務(wù)、購買頻率和忠誠度以及價格敏感度等變量對市場進行劃分。
競爭者分析
因為行業(yè)結(jié)構(gòu)和演變模式越來越復(fù)雜，傳統(tǒng)的經(jīng)營設(shè)想常常站不住腳。很多市場不再獨特，它們的界限也不再分明；競爭主要不在于獲取市場份額；客戶和競爭對手的狀況一直在改變；競爭同時發(fā)生在業(yè)務(wù)單元層面和企業(yè)層面。這些新的現(xiàn)實要求高管采取更廣泛的戰(zhàn)略觀、提出新的問題。消費品公司的競爭是在業(yè)務(wù)單元層面，企業(yè)層面，還是二者皆有?公司是以獨立實體的形式競爭，還是以包含其供應(yīng)商在內(nèi)的大家庭的形式競爭?當公司定義了其競爭，高管是否應(yīng)該關(guān)注包含戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元在內(nèi)的公司業(yè)務(wù)組合?相對于獨立業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)組合的競爭優(yōu)勢是什么?可以通過錢或者信息技術(shù)來保持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，哪個更重要?
如這些問題所示，戰(zhàn)略規(guī)劃的競爭分析應(yīng)該和行業(yè)演變驅(qū)動力分析搭配在一起。因此，不可能完全在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元層面或企業(yè)層面區(qū)分戰(zhàn)略。多元化企業(yè)概念背后的主要原理是業(yè)務(wù)組合的好處勝于財務(wù)實力。相關(guān)業(yè)務(wù)的組合配置表明一系列資源得到了整合——這是超越業(yè)務(wù)單元層面的核心能力——而且具備發(fā)展可持續(xù)企業(yè)優(yōu)勢的潛力，這種優(yōu)勢必須和競爭因素一起放在業(yè)務(wù)單元層面考慮。
要分析直接競爭者，下面的五個關(guān)鍵問題很有用：
- 誰是我們公司當前和近期的直接競爭者?
- 他們的主要實力和弱點是什么?
- 他們在過去表現(xiàn)得如何?
- 他們在將來可能會如何表現(xiàn)?
- 競爭者的行動會如何影響我們的行業(yè)和公司?
全面了解誰是公司的直接競爭者以及是什么推動了他們的競爭行為對于戰(zhàn)略規(guī)劃及制定十分重要。例如，分析關(guān)鍵競爭者的主要實力和弱點以及他們過去的表現(xiàn)也許能讓人聯(lián)想到吸引人的競爭機會或即將來臨的威脅。了解競爭者的行為方式有助于確定競爭者有多大可能制定重大戰(zhàn)略舉措或報復(fù)行動。評估競爭者的成功和失敗經(jīng)驗有助于預(yù)測他們未來的表現(xiàn)。最后，分析競爭者的組織結(jié)構(gòu)和文化可能會帶來深刻的洞見；以成本為驅(qū)動、結(jié)構(gòu)嚴密的競爭者不太可能通過以創(chuàng)新為驅(qū)動、以市場為導(dǎo)向的戰(zhàn)略發(fā)起成功的挑戰(zhàn)。
給特定的競爭者分配角色往往有助于分析競爭模式。在很多市場，可能找出一個領(lǐng)導(dǎo)者，一個或多個挑戰(zhàn)者，以及眾多跟隨者和利基市場參與者。盡管給競爭者貼標簽可能是過于簡化的做法，會帶來一定的危險，但這種分析可以讓人深入了解行業(yè)的競爭動態(tài)。
領(lǐng)導(dǎo)者往往注重擴大整體需求，途徑是吸引新用戶、為產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)新用途、鼓勵人們更多地使用現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)。維持市場份額對他們來說很重要，但他們也許不想積極地從直接競爭者手里爭奪市場份額，因為這么做可能比擴展市場代價更大，或者因為他們想避免監(jiān)管機構(gòu)的審查。例如，可口可樂更關(guān)注開發(fā)海外的新市場，而不是從百事可樂手里爭奪國內(nèi)的市場份額。
挑戰(zhàn)者通常集中關(guān)注一個單一的目標——領(lǐng)導(dǎo)者。有時他們會直接宣戰(zhàn)，比如富士公司對柯達公司的挑戰(zhàn)。有時他們會使用間接戰(zhàn)略，例如，美國國際聯(lián)合電腦公司先收購了眾多較小的競爭者，才向更大的對手發(fā)起直接攻擊。
跟隨者和利基市場參與者競爭的是更小的戰(zhàn)略目標。有些跟隨者采用創(chuàng)新模仿戰(zhàn)略，而有些跟隨者決定有選擇地在少數(shù)細分市場參與競爭或者通過提供更為有限的產(chǎn)品或服務(wù)參與競爭。利基市場參與者通常只關(guān)注市場中很小的一部分，方式是集中關(guān)注具體的終端用戶和地域，或者提供特種產(chǎn)品或服務(wù)。
識別潛在競爭者更困難。應(yīng)該考慮目前不在行業(yè)內(nèi)但可能以相對較低的成本進入該行業(yè)的公司。還應(yīng)該考慮那些如果處在行業(yè)內(nèi)就會起到明顯協(xié)同作用的公司。可以向前整合或向后整合的客戶或供應(yīng)商則構(gòu)成了又一類潛在競爭者。
戰(zhàn)略集群
很多行業(yè)擁有無數(shù)的競爭者，不可能一一進行分析。在這種情況下，使用戰(zhàn)略集群的概念可以讓戰(zhàn)略規(guī)劃的競爭者分析更便于實施。戰(zhàn)略集群指的是一批面對相似威脅和機遇的公司，它們所面對的威脅和機遇不同于同行業(yè)內(nèi)的其他公司。戰(zhàn)略集群內(nèi)部的競爭往往比戰(zhàn)略集群之間的競爭更激烈，因為同一個戰(zhàn)略集群的成員關(guān)注相同的細分市場，它們的戰(zhàn)略和資源也相似。例如，在快餐業(yè)，漢堡連鎖店和其他漢堡連鎖店的競爭往往比和炸雞店或比薩店的競爭更直接。同樣，在制藥業(yè)，戰(zhàn)略集群可以根據(jù)公司關(guān)注的疾病種類劃分。分析戰(zhàn)略集群有助于揭示競爭是如何在有相似戰(zhàn)略焦點的競爭者之間演化的。戰(zhàn)略集群可以用價格、產(chǎn)品線寬度、垂直整合程度以及其他區(qū)分行業(yè)內(nèi)競爭者的變量進行劃分。