隨著“咣鐺”一聲，門被推開了，王總監(jiān)被嚇了一跳，咦，發(fā)生了什么事?難道是傳說中的地震發(fā)生了?抬頭望去，只見是李工怒氣沖沖地進(jìn)入了辦公室，手里拿著一張紙，“咋回事嘛，李工與誰鬧矛盾了?”突然，李工洪亮的聲音在耳邊響起，“王總，你每次都是在我的《月度績(jī)效評(píng)估表》上寫著：‘希望努力，更上一層樓’，從入職到現(xiàn)在，一直沒有改變過，我的獎(jiǎng)金忽高忽低，這是什么原因嗎?王工的評(píng)語給我的一模一樣，為什么他的獎(jiǎng)金卻比我多400元?你到底對(duì)我是咋評(píng)價(jià)的?痛快一點(diǎn)，行就行，不行，我就走人，這樣窩在心里很不舒服，我講完了”。
聽完李工的話，王總監(jiān)能說什么呢?他自己心理清楚，因?yàn)橛?5個(gè)工程師，每到月度績(jī)效評(píng)估時(shí)，就要寫評(píng)語，感到很累，于是年初時(shí)安排刻了一個(gè)章，章的內(nèi)容就是“希望努力，更上一層樓”并連姓名也刻了上去，文員幫忙蓋上的，面對(duì)李工的質(zhì)問，王總監(jiān)張口欲想說點(diǎn)什么，然而卻說不出聲，于是便只好向李工笑了笑，蒼白無力地與李工東一句西一句地聊了起來。
一個(gè)好的績(jī)效管理系統(tǒng)可以為企業(yè)帶來很大好處，但開發(fā)和實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)卻不是易事，有了良好的績(jī)效管理系統(tǒng)，若不能好好得到實(shí)施，未必就能為企業(yè)帶來好處。
經(jīng)理們?cè)趯?shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)環(huán)節(jié)負(fù)有主要責(zé)任，如：要為員工打分;要向員工反饋評(píng)估結(jié)果;若是推行了目標(biāo)管理(MBO)，還要與員工一起制定工作目標(biāo)及簽署績(jī)效計(jì)劃。但這實(shí)踐過程中，我們發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理們往往會(huì)犯錯(cuò)誤，雖然已接受了人力資源部門的培訓(xùn)。首先，我們來看一下，經(jīng)理們通常會(huì)犯哪些錯(cuò)誤呢?有些錯(cuò)誤是有意識(shí)的，有些是無意識(shí)的。
美國(guó)管理學(xué)家Lawarence S. Kleima曾在其著作中認(rèn)為，績(jī)效管理過程中績(jī)效評(píng)估環(huán)節(jié)很重要，在這一環(huán)節(jié)，準(zhǔn)確評(píng)分將反映員工的實(shí)際工作績(jī)效水平，但不幸的是，準(zhǔn)確的評(píng)分太少見。
當(dāng)評(píng)分不能反映員工的績(jī)效水平時(shí)，員工將會(huì)對(duì)推行的評(píng)估系統(tǒng)失去信任不說，而且還會(huì)造成士氣低落和人員流動(dòng)。為什么經(jīng)理們?cè)谠u(píng)分時(shí)，會(huì)發(fā)生錯(cuò)誤呢?又是怎樣發(fā)生錯(cuò)誤的呢?人力資源總監(jiān)嘗試從以下四個(gè)方面分析。
“過寬”和“過嚴(yán)”錯(cuò)誤
當(dāng)績(jī)效效標(biāo)準(zhǔn)定得很模糊時(shí)，就會(huì)經(jīng)常發(fā)生評(píng)估結(jié)果“過寬”和“過嚴(yán)”兩類錯(cuò)誤，“過寬”錯(cuò)誤主要是經(jīng)理們?cè)谠u(píng)估時(shí)提供不應(yīng)該給的高分;“過嚴(yán)”錯(cuò)誤是指經(jīng)理們?cè)谠u(píng)估時(shí)提供不應(yīng)該給的低分。
之所產(chǎn)生這兩類錯(cuò)誤，主要原因是政治方面，操縱評(píng)分出于保護(hù)自己的利益或職位鞏固，當(dāng)評(píng)估一個(gè)對(duì)自己職業(yè)生涯有威脅或印象不好的員工時(shí);會(huì)犯“過嚴(yán)”錯(cuò)誤，當(dāng)面評(píng)估一個(gè)印象較好的員工時(shí)，會(huì)給出一個(gè)“寬厚”的評(píng)定結(jié)果。
不管是犯“過寬”還是“過嚴(yán)”的錯(cuò)誤，都將會(huì)導(dǎo)致不好的影響，“過寬”的評(píng)定結(jié)果，會(huì)令員工認(rèn)為提高績(jī)效沒有必要，只與經(jīng)理搞好關(guān)系即可;“過嚴(yán)”的評(píng)定結(jié)果，也極有可能導(dǎo)致員工士氣降低甚至引起官司，因?yàn)檫@樣不負(fù)責(zé)任的評(píng)定是不可以作為法庭的作證證據(jù)的。
“趨中”錯(cuò)誤
在評(píng)估過程中，當(dāng)經(jīng)理們?yōu)榱吮苊庾邩O端時(shí)，“趨中”錯(cuò)誤就不可避免地區(qū)發(fā)生了。發(fā)生這種錯(cuò)誤，往往是由于企業(yè)在設(shè)定績(jī)效管理流程時(shí)造成的，如：若企業(yè)要求經(jīng)理們必須提供足夠多的書面文件證明優(yōu)秀和差的員工評(píng)定結(jié)果，經(jīng)理們?yōu)榱吮苊獬袚?dān)這些額外的書面工作，經(jīng)常發(fā)生“趨中”錯(cuò)誤;有的企業(yè)雖采取了“強(qiáng)制性分布(FORCED DISTRIBUTION)”考核方法，規(guī)定必須分出優(yōu)劣，但經(jīng)理們往往會(huì)以“績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不清晰需改進(jìn)為由”而進(jìn)行“趨中”評(píng)分;如評(píng)定量表內(nèi)規(guī)定：5就是優(yōu)秀，1就是差，這時(shí)，趨中性錯(cuò)誤也會(huì)發(fā)生。
“近因”錯(cuò)誤
一般情況下，企業(yè)要求一年對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估一次，當(dāng)經(jīng)理們?cè)谔钤u(píng)估表時(shí)，不可能回憶起整個(gè)年度發(fā)生的與員工相關(guān)的行為，但最近一個(gè)月內(nèi)或兩周內(nèi)員工發(fā)生的行為佳或差將左右經(jīng)理們的評(píng)定結(jié)果，這種現(xiàn)象稱為“近因現(xiàn)象”，導(dǎo)致的錯(cuò)誤評(píng)定結(jié)果即是“近因錯(cuò)誤”造成。
“光環(huán)”錯(cuò)誤
經(jīng)理們?cè)谠u(píng)估時(shí)，往往主觀性比較強(qiáng)，因每個(gè)人喜好不同而左右了評(píng)定結(jié)果，從員工身上一個(gè)具體點(diǎn)而推猜員工整體印象時(shí)，光環(huán)錯(cuò)誤就將產(chǎn)生。如經(jīng)理喜歡有智慧的員工，或從不遲到的員工，那么或某員工在經(jīng)理眼里非常聰明，那么，他或她可能得分為5分，在評(píng)定量表內(nèi)的其它欄目?jī)?nèi)容也極有可能全是5分。反之亦然。
那么，經(jīng)理們?nèi)绾尾拍鼙苊夥高@些錯(cuò)誤呢?筆者認(rèn)為，他們必須知準(zhǔn)道準(zhǔn)確評(píng)分的重要性和評(píng)定中的錯(cuò)誤是怎樣妨礙績(jī)效管理系統(tǒng)的成功。我們來看看經(jīng)理們?cè)趯?shí)施過程中，需要做些什么工作?
一、填表打分
從實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)是否成功?經(jīng)理們所提供評(píng)分的準(zhǔn)確性和公正性將是至
關(guān)重要的。然而，經(jīng)理們恰恰在這一環(huán)節(jié)表現(xiàn)是最弱的。人力資源部必須有足夠的能力向經(jīng)理們提供觀察和評(píng)價(jià)員工的能力。
案例中的王總監(jiān)也為員工打分了，一定是機(jī)械地打分，或者說成是隨意的，不然也不會(huì)激怒李工的，并引起其強(qiáng)烈不滿，其他的44名工程師沒來找他并不代表沒有意見，王總監(jiān)可能認(rèn)為填表是一種負(fù)擔(dān)，因?yàn)槊康皆碌滓瓿梢淮蠖言u(píng)估表不說，而且填表只不過是一場(chǎng)無用的追紙游戲。
二、績(jī)效反饋
績(jī)效反饋的目的之一是幫助員工了解不足之處并改善以提高工作績(jī)效，然而在現(xiàn)實(shí)中，
經(jīng)理們往往不愿意批評(píng)，認(rèn)為當(dāng)面指出員工的缺點(diǎn)將是不好意思的事情，贊揚(yáng)多過批評(píng)，員工認(rèn)為提高績(jī)效是一句空話。
很顯然，案例中的王總監(jiān)沒與李工做績(jī)效評(píng)估面談，不然，李工也不會(huì)將積壓心間的怒火一股腦地發(fā)泄出來，筆者認(rèn)為李工一定對(duì)自己有一個(gè)評(píng)價(jià)，而且自己的工作完成情況，應(yīng)有發(fā)言權(quán)，然而做事了卻沒有發(fā)表完成情況的場(chǎng)合，最為不能接受的是一直被上司希望更上一層樓，得不到來自上司的具體建議，自己只能像黃牛一樣工作，但不知道方向啊，這將導(dǎo)致出現(xiàn)不應(yīng)該的錯(cuò)誤，苦只有自己吃下。
評(píng)估績(jī)效面談的目的是告訴員工哪些工作是有益的，停止無益的工作，并對(duì)有些方面進(jìn)行改善。
三、制定目標(biāo)
經(jīng)理們需要與員工一起制定工作目標(biāo)，并在以后的員工績(jī)效評(píng)定時(shí)作為主要評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，與員工簽訂書面績(jī)效協(xié)議，無疑，將是有助于雙方的溝通。
人們往往為了清楚地說明自己的作用，往往以目標(biāo)管理的方式來界定工作任務(wù)和目標(biāo)，目標(biāo)通常是說明了意圖、方向和期望的結(jié)果，因此，目標(biāo)的制定需要評(píng)估人與被評(píng)估人雙方進(jìn)行，要有商有量，一般先是經(jīng)營(yíng)層制定公司目標(biāo)，然后由人力資源部協(xié)助公司經(jīng)營(yíng)層進(jìn)行分解公司目標(biāo)形成職能部門的工作目標(biāo)，職能部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行與員工進(jìn)行宣傳最終達(dá)成員工的工作目標(biāo)，并簽訂績(jī)效契約書，至此，績(jī)效評(píng)估才有了實(shí)施的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
案例中的王總監(jiān)連審批部門員工的評(píng)估表都不審，員工工作目標(biāo)的制定亦參與不夠，對(duì)待評(píng)估表的態(tài)度更是讓人驚訝得無法理解。
在績(jī)效管理系統(tǒng)過運(yùn)行過程中，經(jīng)理們扮演的角色是重要的，經(jīng)理們的“誠(chéng)實(shí)”對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的成功與否甚至起到了決定性作用，如果經(jīng)理們熱衷于犯以上錯(cuò)誤，不仔細(xì)地檢查評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、不審查下屬的評(píng)分，那么，在績(jī)效管理系統(tǒng)中，經(jīng)理們的作用將是無價(jià)值的，與“橡皮圖章”無二樣。
一般情況下，評(píng)估表格都留有位置給被評(píng)估員工的上司來給出對(duì)評(píng)估過程的評(píng)論，以便讓所謂的上級(jí)來看看他或她的經(jīng)理們是如何來操作評(píng)估過程的，而且可以對(duì)各方面的情況進(jìn)行概括性總結(jié)。被評(píng)估員工雖十分重視經(jīng)理的評(píng)價(jià)，然而事實(shí)上，經(jīng)理們的評(píng)估意見往往千篇一律，令員工感到很失望。
因此，經(jīng)理們，你不要像案中的王總監(jiān)一樣，成了績(jī)效評(píng)估的“橡皮圖章”!
來源：HQMANAGER