倡導運用精實創(chuàng)業(yè)模式來建立事業(yè)的人，會建議創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)者，經由顧客對話與實驗，來驗證、測試，以及改善他們對新創(chuàng)事業(yè)商業(yè)模式的假設。我近期研究了過去十年間，參加一項美國潔凈科技創(chuàng)業(yè)加速器計劃的250個團隊，我發(fā)現(xiàn)，雖然精實方法可能有效，但是擁有強大的策略，仍比進行無數(shù)次市場測試來得重要。
首先，好消息是：一般而言，精實創(chuàng)業(yè)模式有效。我們衡量精實創(chuàng)業(yè)模式成效的方法，是在加速器計劃結束時舉辦的提案競賽中，觀察參與團隊向產業(yè)專家小組報告提案時的表現(xiàn)（這是評估長期財務表現(xiàn)的替代做法，雖然這做法并不完美）。有些團隊在闡明新事業(yè)的假設后，也會測試假設， 而這些有測試的團隊，在創(chuàng)投提案競賽中的表現(xiàn)，比沒有測試的團隊好三倍。
好了，壞消息是：經驗證的假設數(shù)目，和團隊后續(xù)的成功并沒有線性關系。簡而言之，進行更多驗證，并沒有比較好。我也發(fā)現(xiàn)，對顧客進行開放式對談，也進行更制式化實驗的團隊，與在新事業(yè)設計的早期階段中擇一進行的團隊相比，前者在競賽中其實表現(xiàn)得更糟。
對于這種和顧客互動呈現(xiàn)遞減，甚至負相關的投入回報關系，一種可能的解釋是，創(chuàng)業(yè)者的信心被削弱了：太多顧客回饋意見，可能會造成創(chuàng)業(yè)者頻繁改變想法，進而灰心喪志。另外一種可能是，即使精實創(chuàng)業(yè)模式，比傳統(tǒng)的「你建立了事業(yè)，顧客自然就會來」模式更有效率，它還是需要從其他專案撥過來一些時間、心力，以及資源。到了某個時點，經理人會對持續(xù)進行實驗失去耐心，叫停計劃。
當然，有些無法激發(fā)顧客需求的點子，最好盡快提早喊停。然而，精實創(chuàng)業(yè)模式可能會產生出「假陰性」的結果，即是說，好點子可能會被誤砍，因為這種模式無法給創(chuàng)業(yè)者和內部創(chuàng)業(yè)者一個明確的原則，讓他們知道何時可以宣告勝利，停止測試，然后開始量產。
哈佛商學院教授大衛(wèi)·柯里斯（David Collis）對這個難題提出一種解決方法：「精實策略」流程，在測試、改善商業(yè)模式時，對于要將什么市場與模式納入考量，設下明確的限制。
讓我對他的建議作進一步延伸，我提倡創(chuàng)業(yè)者也應宣布作出可行／不可行決定的門檻為何。例如，如果目標區(qū)隔市場里50%的顧客付費購買早期原型產品，或者，如果商業(yè)模式已經很詳盡具體，經測試之后只能做一些微小的調整，那么，經理人就可以判定這個商業(yè)模式的某些或全部的主要面向已經獲得確認。（我正在研究精實創(chuàng)業(yè)模式的創(chuàng)業(yè)者和內部創(chuàng)業(yè)者采用的這類「停止原則」）
另外，企業(yè)家也該自問，他們應該先考慮商業(yè)模式的哪些面向。在早期設計階段，商業(yè)模式的所有面向都同樣重要嗎？在對潔凈科技創(chuàng)業(yè)者的研究中，我發(fā)現(xiàn)以目標顧客區(qū)隔、價值主張和通路三者為重，集中進行測試的團隊，比沒有在這三項花費心力的團隊，表現(xiàn)優(yōu)異兩倍。
精實創(chuàng)業(yè)模式的聲望實至名歸。但是，就如同任何商業(yè)流程，精實創(chuàng)業(yè)模式也必須在深思熟慮和條件限制下，視情境量身打造、運用，而不是盲從。就像精實創(chuàng)業(yè)模式創(chuàng)造出的新事業(yè)一樣，隨著研究者和從業(yè)者建議、測試并采納一些改進做法，這個模式也會更臻完善。