前任CEO是自嗨型的開會狂，一個人講兩三個鐘頭不嫌累。好不容易讓別人發(fā)個言，也是沒幾句就被他打斷。那種話沒說痛快的郁悶，寫在我們每個人臉上。后來有個新同事，竟然常常能在CEO面前把話說完。
我仔細(xì)觀察，發(fā)現(xiàn)他講的內(nèi)容未必如何高明，但是他說話時“吐納”的方法有特別之處，比如他會這樣說：“可能大家會覺得這個問題……沒什么。但是在我看來，這個問題的研究和解決恰恰是下一階段……工作的重點(diǎn)。”
要知道，一般人講話，都是在出現(xiàn)逗號和句號的地方換氣，這是我們在小學(xué)語文課就被訓(xùn)練出來的習(xí)慣。所以我們也習(xí)慣在對方換氣的時候插話，而且這時對方一句話說完，我們也自認(rèn)為明白了他的觀點(diǎn)，覺得沒有聽下去的必要。
但那個同事獨(dú)辟蹊徑，只在“……”的地方換氣，其它的標(biāo)點(diǎn)幾乎不停頓。于是在他換氣的時候，CEO因?yàn)闆]搞明白他的觀點(diǎn)，只好聽他講；等他說完一句話，CEO剛要打斷，他又已經(jīng)一口氣往下說了。
我暗暗拍手叫絕?？上д?dāng)我摩拳擦掌準(zhǔn)備步其后塵時，他這招就被CEO破了：在他“上氣不接下氣”滔滔不絕的時候，CEO就跟近旁的同事咬起耳朵，聲音很小，可大家又都模模糊糊聽得見。于是很快大家的注意力都被吸引過去，而CEO的聲音也漸漸大起來，那個同事越講越?jīng)]趣，自己就閉了嘴，讓CEO繼續(xù)自嗨。
現(xiàn)任CEO則完全是另一種開會風(fēng)格：整場會幾乎都是我們在說，他只是靜靜地聽。尤其是單獨(dú)匯報(bào)的時候，我說到一個段落，停下來想看看他的反應(yīng)，卻只見他平靜地看著我，一言不發(fā)。那種沉默產(chǎn)生壓力，能把我有些原本不想說的觀點(diǎn)都逼出來。而到了我真的無話可說的時候，會議也就結(jié)束了。然后到第二天，他的指令才會由助理傳達(dá)下來。
跟前任CEO開會很輕松，即使是要審核我部門的績效，我也一點(diǎn)不擔(dān)心，材料隨便一整就敢單刀赴會。因?yàn)槲抑?，我講不了兩句，他就會自嗨起來，把要審核我的事忘得九霄云外。跟現(xiàn)任CEO開會，壓力真是比山還大，團(tuán)隊(duì)合力用一個星期做材料，才敢戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地去。
前任CEO經(jīng)常上午開某項(xiàng)工作的動員會，下午就通知該項(xiàng)工作暫停，因?yàn)樗瘋€午覺起來，發(fā)現(xiàn)上午的自嗨有大破綻。所以他的動員基本動不起來，因?yàn)榇蠹叶荚诘戎此稌r又變卦。而做起來一不順，大家心里就各種怨氣：“當(dāng)初要是聽聽我們的意見，怎會做這么多無用功？！“
現(xiàn)任CEO的指令，即使不那么“英明神武”，我們也不怎么憋屈。因?yàn)樗窃诼犎×宋覀內(nèi)恳庖娭笞龀龅呐袛唷?/p>
不夸張地說，兩位CEO一項(xiàng)能力的差異，決定了各自公司的興衰，那就是“傾聽”。
來源：經(jīng)理人分享