管理學(xué)暢銷書籍《創(chuàng)新公司》是扎克伯格推薦的一本好書，皮克斯創(chuàng)始人親述企業(yè)發(fā)展史和管理之道，讀完受益匪淺，特別是最后一段“創(chuàng)意文化管理札記”，真是字字千鈞。
幾年來(lái)，在營(yíng)造一種健康的創(chuàng)意文化并保護(hù)這種文化的過程中，我們總結(jié)了一些理念。如果把一個(gè)復(fù)雜的理念提煉成T恤上的標(biāo)語(yǔ)，就可能會(huì)給別人造成誤解，并且提煉的過程本身就已經(jīng)導(dǎo)致理念內(nèi)涵的流失。一句值得重復(fù)的箴言，其實(shí)離一句無(wú)意義的空話并不遙遠(yuǎn)。
漂亮話并非一定能付諸實(shí)踐。我一直認(rèn)為這種所謂提煉的真理是不足為訓(xùn)的。但是我覺得，在這一章節(jié)與大家分享一些我最為珍視的理念，或許可以給大家?guī)?lái)一些啟發(fā)。但要注意：請(qǐng)把每一條理念當(dāng)作一個(gè)起點(diǎn)或一條往深層探尋的通道，而不要直接視作定論。
把高明的點(diǎn)子交予平庸的團(tuán)隊(duì)，點(diǎn)子就會(huì)毀在他們手上。把平庸的點(diǎn)子交予一支卓越的團(tuán)隊(duì)，那么團(tuán)隊(duì)要么就對(duì)點(diǎn)子進(jìn)行改進(jìn)，要么就是將點(diǎn)子推翻，提出更好的構(gòu)想。也就是說，如果你能組建一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，那么他們就能給你好點(diǎn)子。
在聘用員工的時(shí)候，請(qǐng)給予他們發(fā)展的空間，讓他們的技能能夠有所提升。這些員工未來(lái)能夠達(dá)到的水平，要比當(dāng)下展示出來(lái)的技能更加重要。
永遠(yuǎn)記得：發(fā)掘那些比你聰明的人才。即便雇用強(qiáng)者看起來(lái)會(huì)造成潛在的威脅，也要冒這個(gè)險(xiǎn)。
如果你的企業(yè)里有人不敢暢所欲言地提出建議，那么受損失的人是你。不要因?yàn)橐粋€(gè)點(diǎn)子的來(lái)源不夠“正統(tǒng)”就不重視，因?yàn)?，靈感可以來(lái)自任何地方。
僅僅敞開心扉接受別人的點(diǎn)子是不夠的。集思廣益、廣開言路，這是一個(gè)需要我們主動(dòng)采取行動(dòng)的長(zhǎng)期積累的過程。作為管理者，你必須學(xué)會(huì)激發(fā)員工們的靈感，還應(yīng)該時(shí)常激勵(lì)他們開動(dòng)腦筋為公司出謀劃策。
在職場(chǎng)環(huán)境里，有諸多導(dǎo)致大家不能坦誠(chéng)相見的障礙。你的任務(wù)就是去挖掘并掃除這些障礙。
與你意見相左的人肯定有他自己的理由。你需要去理解對(duì)方觀點(diǎn)背后的道理。
如果你的企業(yè)中彌漫著一股恐懼感，那么這背后定有原因。我們的任務(wù)有三：一是找出原因所在；二是把原因弄清楚；三是把這原因根除。
想要駁倒反對(duì)意見，最有效的利器就是對(duì)自己觀點(diǎn)的篤信。
通常來(lái)說，在抒發(fā)可能會(huì)引起爭(zhēng)議的觀點(diǎn)時(shí)，大家都會(huì)有些顧慮。而智囊團(tuán)會(huì)議、審片會(huì)、事后討論會(huì)以及點(diǎn)評(píng)日都是鼓勵(lì)大家勇于直抒己見的方式。這些鼓勵(lì)自我評(píng)估的方式，都是我們?yōu)樽尨蠹艺f真話所做的努力。
如果大家在走廊里要比在會(huì)議室里更容易說真話，那你就有麻煩了。
許多管理者都覺得，如果自己沒有對(duì)消息掌握優(yōu)先權(quán)或是在會(huì)議上被搞得猝不及防，就表示自己沒有得到管理者應(yīng)得的尊重。拜托，別這么斤斤計(jì)較好嗎？
想要輕描淡寫地低調(diào)處理問題，可能會(huì)讓別人覺得你要么是在回避問題，不坦誠(chéng)，要么就是無(wú)知或漠不關(guān)心。把問題與大家分享不失為一種團(tuán)結(jié)人心的方法，這樣做能讓員工覺得自己是企業(yè)中的一分子。
我們對(duì)成敗所下的第一結(jié)論通常都是錯(cuò)誤的。只看結(jié)果而忽略過程的評(píng)估方法是會(huì)造成誤導(dǎo)的。
不要天真地認(rèn)為只要能規(guī)避錯(cuò)誤，你就不必費(fèi)心糾正錯(cuò)誤了。實(shí)際上，規(guī)避錯(cuò)誤的代價(jià)往往要比糾正錯(cuò)誤的代價(jià)更慘重。
變化和不確定因素皆是人生的組成部分。我們不應(yīng)抗拒變化，而應(yīng)該磨煉在意外發(fā)生時(shí)迅速恢復(fù)的能力。如果你不能時(shí)刻準(zhǔn)備揭露和探索那些不可見的因素，那么你就不能成為一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者。
管理者的任務(wù)并非規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，而是營(yíng)造一個(gè)讓員工能夠安全承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境
失敗不一定是壞事。實(shí)際上，失敗一點(diǎn)兒都不能算是壞事，而是做新嘗試時(shí)必然出現(xiàn)的一種結(jié)果。
信賴他人并不代表你相信此人不會(huì)犯錯(cuò)，而是在他犯錯(cuò)時(shí)你仍然信賴他。
在遇到問題時(shí)，負(fù)責(zé)實(shí)施計(jì)劃的人必須擁有最終決定權(quán)，也就是說，他們不必得到上級(jí)批準(zhǔn)就可以制定相應(yīng)決策。尋找問題以及解決問題是每個(gè)員工的責(zé)任，每個(gè)員工都應(yīng)該擁有暫停流水線的權(quán)力。
事事都順利進(jìn)行是不可能的。如果以此為目標(biāo)，會(huì)讓你以員工所犯的錯(cuò)誤作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，而忽略了他們解決問題的能力。
不要妄想等到事事完美再公之于眾。早些與人分享，多多與人分享。作品在完成之時(shí)會(huì)綻放光彩，但是在制作過程中卻只是丑小鴨。
一家企業(yè)的溝通體制不應(yīng)成為組織結(jié)構(gòu)的翻版，人與人的交流不應(yīng)有等級(jí)的阻隔。
切忌制定過于煩冗的規(guī)矩。規(guī)矩的確可以為管理者減輕負(fù)擔(dān)，但也會(huì)為其余95%的人帶來(lái)羈絆。不要為了5%的人的利益而設(shè)置規(guī)矩，對(duì)于有違常理的行為單獨(dú)處理就好。這雖然會(huì)加重管理者的工作量，但最終對(duì)企業(yè)的健康發(fā)展是有好處的。
有時(shí)，設(shè)定限制反而能激發(fā)創(chuàng)意。令人不適或看似不穩(wěn)定的環(huán)境，或許能催生優(yōu)秀的作品。
挑戰(zhàn)那些極端困難的問題，能迫使我們用新的視角看問題。
一個(gè)組織要比構(gòu)成組織的個(gè)人更容易停滯不前、難以改變。不要以為泛泛的協(xié)議就意味著改變。即便大家表面贊同改變，但想要讓一支團(tuán)隊(duì)真正行動(dòng)起來(lái)，是需要你實(shí)實(shí)在在付出心血的。
在運(yùn)作良好的企業(yè)中，各部門的工作事項(xiàng)雖然存在差異，目標(biāo)卻是彼此相聯(lián)的。如果只偏重單個(gè)部門的工作事項(xiàng)，那么大家的利益都會(huì)受損。
想要見證偉大，就必然經(jīng)歷一段不偉大的平庸，這個(gè)道理有些人是不能理解的。在創(chuàng)意環(huán)境中，管理者的任務(wù)就是捍衛(wèi)新生的構(gòu)思不受這些人的摧殘。放眼未來(lái)，不要駐足過去。
新出現(xiàn)的危機(jī)并不一定意味著噩運(yùn)，這些危機(jī)可以測(cè)驗(yàn)和彰顯一家企業(yè)的價(jià)值所在。另外，解決問題的過程往往可以將員工們的心凝聚在一起，敦促大家將目光放在當(dāng)下。
卓越、品質(zhì)和優(yōu)秀這三個(gè)詞應(yīng)該是通過付出而獲得的，應(yīng)由別人冠給我們，而不是由自己來(lái)宣稱。
不要一不小心把穩(wěn)定錯(cuò)當(dāng)成了目標(biāo)。平衡要比穩(wěn)定來(lái)得重要。
不要將目標(biāo)與方法混淆。我們應(yīng)堅(jiān)持不懈、不遺余力地通過優(yōu)化、簡(jiǎn)化及提高效率等方式努力改進(jìn)我們的工作方式，但這并非我們的目標(biāo)。打造出優(yōu)秀的產(chǎn)品才是我們的目標(biāo)。