所謂人性化管理，就是一種在整個(gè)企業(yè)管理過程中充分注意人性要素，以充分開掘人的潛能為己任的管理模式。至于其具體內(nèi)容，可以包含很多要素，如對人的尊重，充分的物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，給人提供各種成長與發(fā)展機(jī)會(huì)，注重企業(yè)與個(gè)人的雙贏戰(zhàn)略，制訂員工的生涯規(guī)劃等。古語云：得人心者得天下!在企業(yè)管理中多點(diǎn)人情味，有助于贏得員工對企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度。只有真正俘獲了員工心靈的企業(yè)，才能在競爭中無往而不勝。
人性化管理的本質(zhì)
“員工也是上帝”是人性化管理理念的本質(zhì)體現(xiàn)。現(xiàn)代西方企業(yè)管理學(xué)家近期提出了一個(gè)頗具新意的觀點(diǎn)，員工對人性化管理的需求認(rèn)為企業(yè)有兩個(gè)“上帝”：一個(gè)是顧客，另一個(gè)是員工。美國羅森布魯斯旅游公司更是標(biāo)新立異，獨(dú)樹一幟，大膽提出了“員工第一，顧客第二”的口號(hào)，并將其確定為企業(yè)的宗旨付諸實(shí)踐，使該公司在短短的十余年時(shí)間便躋身于世界三大旅游公司的行列。西方人已經(jīng)意識(shí)到了員工的重要性，意識(shí)到了員工隊(duì)伍的穩(wěn)定、創(chuàng)造性的大小、素質(zhì)的高低、凝聚力的強(qiáng)弱深刻影響著企業(yè)的效益和發(fā)展。對于企業(yè)來說，員工隊(duì)伍的穩(wěn)定可以說是效益穩(wěn)定的一塊基石。頻繁的進(jìn)進(jìn)出出，實(shí)際上付出最大機(jī)會(huì)成本的，還是企業(yè)，或者說，員工有可能找到一家適合自己發(fā)展的企業(yè)，而企業(yè)要是不內(nèi)在地包蘊(yùn)著重視員工的理念，那它就永遠(yuǎn)也不會(huì)擁有真正屬于自己的員工。員工需要激勵(lì)，這種激勵(lì)一方面當(dāng)然是精神上的，但物質(zhì)激勵(lì)在現(xiàn)實(shí)工作中往往能發(fā)揮更直接的作用。企業(yè)有時(shí)候過高地估計(jì)了員工的思想境界，認(rèn)為員工提出福利待遇方面的要求是過分的，這無疑是戴著“老眼鏡”在看新問題。
擺正了企業(yè)與員工的位置，才有人性化管理可言。人性化管理最起碼的要求，就是要將人當(dāng)人看。先有將員工當(dāng)人看，才有將員工當(dāng)上帝看。管理者如果在一般員工面前缺乏平等意識(shí)，不給予員工關(guān)懷、理解，讓員工參與企業(yè)的管理，而是對員工不屑一顧，這種企業(yè)就會(huì)缺乏凝聚力，缺少形成合力的基礎(chǔ)。當(dāng)然，說管理者與一般員工的平等并非要求二者什么都一樣，重要的是要有平等意識(shí)，要尊重員工，將員工當(dāng)回事。
對員工最好的獎(jiǎng)賞莫過于重用員工。獨(dú)具慧眼的領(lǐng)導(dǎo)往往不是等到員工具備各種能力時(shí)才去用他，而是只要他具備基本素質(zhì)，就給他職位、責(zé)任、壓力，讓他在管理實(shí)踐中磨煉，在磨煉中展示各種潛能，提高管理技能。在人才們干出驚天動(dòng)地的事情之前，他們多與常人相差無幾，但只要一有合適的機(jī)會(huì)，他們就會(huì)一鳴驚人。所以，領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)現(xiàn)人才、使用人才、不光影響到個(gè)人成長，更會(huì)關(guān)系到組織的發(fā)展。不能否認(rèn)，錯(cuò)用一個(gè)員工的負(fù)面影響是巨大的。對于企業(yè)，如果員工感受不到管理機(jī)制的規(guī)范性與合理性，看不到自己的發(fā)展前途，那這個(gè)企業(yè)也就毫無發(fā)展前景而言。這種企業(yè)如果不加以全面改造或徹底修整，就會(huì)陷入深重的危機(jī)而難以自拔。
不可忽視的是，雖然員工多能默默奉獻(xiàn)，但企業(yè)卻不能只將員工當(dāng)“奶?！?。只有企業(yè)視員工為上帝，員工才會(huì)視企業(yè)為家園。
人性化管理的方法
情感化管理
情感化管理，就是要注重人的內(nèi)心世界，根據(jù)情感的可塑性、傾向性和穩(wěn)定性等特征去進(jìn)行管理，其核心是激發(fā)職工的積極性，消除職工的消極情感。
民主化管理
民主化管理就是讓員工參與決策。企業(yè)家在作出涉及部屬的決定時(shí)，如果不讓經(jīng)理以外的其他人來參與，就會(huì)損傷他們的自尊心，引起他們的激烈反對，如果你能讓其他人參與決策，即聽取他們的意見，那你非但不會(huì)挫傷他們的自尊心，反而還會(huì)提高他們的士氣，被征求意見的人多一些，人們的士氣就會(huì)更高一些。民主化管理就是要求企業(yè)家集思廣益。辦企業(yè)必須集中多數(shù)人的智慧，全員經(jīng)營，否則不會(huì)取得真正的成功。要真正做到管理的民主化，還需要建立一種企業(yè)與員工的關(guān)聯(lián)機(jī)制，如讓員工持有一定的股份便是較好的方法之一。
自我管理
自我管理可以說是民主管理的進(jìn)一步發(fā)展，其大意是職工根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，自主制訂計(jì)劃、實(shí)施控制、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，即“自己管理自己”。它可以把個(gè)人意志和企業(yè)的統(tǒng)一意志結(jié)合起來，從而使每個(gè)人心情舒暢地為企業(yè)作奉獻(xiàn)。
第五，文化管理。文化管理是人性化管理的最高層次，它通過企業(yè)文化培育、管理文化模式的推進(jìn)，使員工形成共同的價(jià)值觀和共同的行為規(guī)范。文化管理充分發(fā)揮文化覆蓋人的心理、生理、人的現(xiàn)狀與歷史，把以人為中心的管理思想全面地顯示出來。文化是一整套由一定的集體共享的理想、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則形成的，使個(gè)人行為能為集體所接受的共同標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、模式的整合。
沃爾瑪?shù)某晒τ泻芏嗬碛?，其管理的人性化是成功的助推力?/p>
理念和行動(dòng)上：客戶第一、員工第二、領(lǐng)導(dǎo)第三
沃爾瑪是全球最大的私人雇主，但從不把員工當(dāng)作“雇員”來看待，而是視為“合伙人”和“同事”。領(lǐng)導(dǎo)和員工及顧客之間呈倒金字塔的關(guān)系，顧客放在首位，員工居中，領(lǐng)導(dǎo)則置于底層。認(rèn)為“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。員工直接與顧客，其工作質(zhì)量至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)就是給予員工足夠的指導(dǎo)、關(guān)心和支援，讓員工更好地服務(wù)顧客。員工包括總裁佩帶的工牌都注明“我們的同事創(chuàng)造非凡”，下屬對上司也直呼其名，營造上下平等、隨意親切的氣氛，有的只是分工不同。
領(lǐng)導(dǎo)者要在待人接物所有方面都關(guān)注人的因素，必須了解員工的為人及其家庭，還有他們的困難和希望，尊重和贊賞他們，表現(xiàn)出對他們的關(guān)心，這樣才能幫助他們成長和發(fā)展。美《華爾街日報(bào)》曾報(bào)導(dǎo)，山姆?沃爾頓有一次在凌晨兩點(diǎn)半結(jié)束工作后，途經(jīng)公司的一個(gè)發(fā)貨中心時(shí)和一些剛從裝卸碼頭上回來的工人聊了一會(huì)，事后他為工人改善了沐浴設(shè)施，員工們都深為感動(dòng)。
沃爾瑪對員工利益的關(guān)心有詳盡的實(shí)施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化為三個(gè)互相補(bǔ)充的計(jì)劃：利潤分享計(jì)劃、員工購股計(jì)劃和損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。1971年，沃爾瑪開始實(shí)施第一個(gè)計(jì)劃，保證每個(gè)在沃爾瑪公司工作了一年以上以及每年至少工作1000個(gè)小時(shí)的員工都有資格分享公司利潤。沃爾瑪運(yùn)用一個(gè)與利潤增長相關(guān)的公式，把每個(gè)夠格的員工的工資按一定百分比放入這個(gè)計(jì)劃，員工離開公司時(shí)可以取走這個(gè)份額的現(xiàn)金或相應(yīng)的股票。沃爾瑪還讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價(jià)格購買股票，現(xiàn)在，沃爾瑪已有80%以上的員工借助這兩個(gè)計(jì)劃擁有了沃爾瑪公司的股票。另外，沃爾瑪還對有效控制損耗的分店進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。
實(shí)行門戶開放，讓員工參與管理
門戶開放是指在任何時(shí)間、地點(diǎn)，任何員工都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進(jìn)行溝通，提出自己的建議和關(guān)心的事情，包括投訴受到不公平的待遇，而不必?fù)?dān)心受到報(bào)復(fù)。若他的上司本身即是問題的源頭或員工對答復(fù)不滿意，還可以向公司任何級別的管理層匯報(bào)。門戶開放政策保證員工有機(jī)會(huì)表達(dá)他們的意見，對于可行的建議，公司會(huì)積極采納并實(shí)施。任何管理層人員如有借門戶開放政策實(shí)施打擊、報(bào)復(fù)行為，都將受到相應(yīng)的紀(jì)律處分甚至解雇。
沃爾瑪與員工之間的溝通方式不拘一格，從一般面談到公司股東會(huì)議乃至衛(wèi)星系統(tǒng)都有。沃爾瑪非常愿意讓所有員工共同掌握公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)，每一件有關(guān)公司的事都可以公開。任何一家分店，都會(huì)公布該店的利潤、進(jìn)貨、銷售和減價(jià)的情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，而且向每個(gè)員工包括計(jì)時(shí)工和兼職雇員公布各種資訊，鼓勵(lì)他們爭取更好的成績。沃爾瑪認(rèn)為員工們了解其業(yè)務(wù)的進(jìn)展情況是讓他們最大限度地干好其本職工作的重要途徑，它使員工產(chǎn)生責(zé)任感和參與感，意識(shí)到自己的工作在公司的重要性，覺得自己得到了公司的尊重和信任。
用人不拘一格，即使不是職員也是顧客
沃爾瑪給每一位應(yīng)聘人員提供相等的就業(yè)機(jī)會(huì)，并為每位員工提供良好的工作環(huán)境、完善的薪酬福利計(jì)劃和廣闊的人生發(fā)展空間。一般零售企業(yè)沒有數(shù)年以上工作經(jīng)驗(yàn)的人很難提升為經(jīng)理，沃爾瑪哪怕是新人經(jīng)過6個(gè)月的訓(xùn)練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理好員工和商品銷售的潛力，公司就會(huì)給予一試身手的機(jī)會(huì)，做經(jīng)理助理或去協(xié)助開設(shè)新店等。干得不錯(cuò)的，就會(huì)有機(jī)會(huì)單獨(dú)管理一間分店。沃爾瑪?shù)慕?jīng)理人員大都產(chǎn)生于公司的管理培訓(xùn)計(jì)劃，通過公司內(nèi)部提拔起來的。沃爾瑪還設(shè)立離職面談制度，確保每一位離職員工離職前，有機(jī)會(huì)與公司管理層坦誠交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實(shí)原因，有利于公司制訂相應(yīng)的人力資源挽留政策，將員工流失率降低到最低程度，也讓離職同事成為公司的一名顧客。公司設(shè)有專業(yè)人員負(fù)責(zé)員工關(guān)系工作，受理投訴，聽取員工意見，為員工排憂解難。
培訓(xùn)就是交流，培訓(xùn)就是認(rèn)同
常用交叉培訓(xùn)的方式，讓不同部門的員工交叉上崗(國內(nèi)稱輪崗)，實(shí)崗培訓(xùn)學(xué)習(xí)，以獲得更多的職業(yè)技能和經(jīng)驗(yàn)。讓員工掌握多種技能具有不可低估的優(yōu)勢。當(dāng)員工一人能做多種工作時(shí)，工作團(tuán)隊(duì)的靈活性和適應(yīng)性就會(huì)大為提高。如有人度假或因病或任務(wù)臨時(shí)改變時(shí)，隨時(shí)有人可以代替工作。新店開業(yè)，新招聘員工來常會(huì)因經(jīng)驗(yàn)不足而無法提高工作效率，讓老員工支援，可避免了這樣的問題。
注重加強(qiáng)員工對整體工作運(yùn)行的認(rèn)識(shí)，多技能培訓(xùn)，保持了員工工作的高質(zhì)高效，防止因工作單調(diào)乏味造成的人員流動(dòng)，也有利于不同部門的員工能夠從不同角度考慮到其他部門的實(shí)際情況，降低了不必要的內(nèi)耗。例如讓采購部門的同事進(jìn)入銷售部門，銷售部門的則到采購部門工作，既豐富其工作能力又強(qiáng)化其全局觀念，有利于人才脫穎而出。