過去一段時間，零售業(yè)面臨如履薄冰的困境，大批知名企業(yè)為尋求轉(zhuǎn)型，不惜“割肉”、“自殘”，“找干爹”。從“單腳站立”，到學(xué)習(xí)“雙腳走路”，實體店一路上沒少被黑。然而，看著誠品書店、宜家高燒不退，蘇寧宣布轉(zhuǎn)型成功，你還敢繼續(xù)對實體店的“雙腳走路”不屑一顧么？
“關(guān)店潮”是謠言？實體店轉(zhuǎn)型既有優(yōu)勢又有短板
曾經(jīng)被我們黑出高度的實體店，其實已經(jīng)低調(diào)地做出一些成效。實體店的線上布局也并不如傳聞中的“光說不練”。去年所謂全球“關(guān)店潮”，事實過于偏激。據(jù)聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計，截止2015年12月31日：沃爾瑪在華新開門店23家，在全國170多個城市開設(shè)了433家門店，在華關(guān)閉1家；大潤發(fā)共拓展門店31家，門店總數(shù)達(dá)335家，經(jīng)營了19年，卻從未關(guān)過一家門店。
看到這樣數(shù)據(jù)，“關(guān)店潮”確有斷章取義之嫌。至少對于中國市場，電商的劇烈沖擊下，實體店還是一家接一家地開。實體店能轉(zhuǎn)型成功，依舊是能抓老鼠的“好貓”。
其實，相比電商平臺線下開店，實體店轉(zhuǎn)型的“輕”優(yōu)勢體現(xiàn)如下：
1、輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，相比電商線下開店要承擔(dān)沉重的資金壓力，實體店打通線上渠道屬于輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型。
2、盈利目標(biāo)明確，實體店根深蒂固的盈利觀念，讓其在轉(zhuǎn)型中會更注重盈利，畢竟純燒錢不盈利，是O2O模式大忌。
3、線下資源豐富，線下客流引流線上是實體店的主要優(yōu)勢，只要方法得當(dāng)，實體店線下客流量可以成為線上高粘度用戶。
那么，實體店轉(zhuǎn)型的短板又體現(xiàn)在哪些方面呢？
1、人才短缺。IT能力建設(shè)，互聯(lián)網(wǎng)運營團(tuán)隊，以及自媒體團(tuán)隊等方面存在缺失。
2、用戶觀念缺失。傳統(tǒng)店的局限于只能靠專業(yè)的導(dǎo)購人員，或是促銷活動提高產(chǎn)品轉(zhuǎn)化率。在互聯(lián)網(wǎng)時代要主動出擊，變顧客為用戶，以“用戶觀念”分析用戶的習(xí)慣，與用戶發(fā)生更多關(guān)系。
3、迭代緩慢。傳統(tǒng)零售業(yè)模式笨重，調(diào)整速度緩慢，對市場反應(yīng)遲緩。
4、目標(biāo)不明確。深知轉(zhuǎn)型的重要性，卻盲目跟風(fēng)，缺乏對自身轉(zhuǎn)型的定位。
傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型兩大類型：找干爹、自力更生
找“干爹”：“輕資產(chǎn)”合作
實體店轉(zhuǎn)型最簡單的方式，就是找“干爹”，與互聯(lián)網(wǎng)平臺尋求“輕資產(chǎn)”合作。代價可能就是失去“自由”，喪失自主運營權(quán)。銀泰集團(tuán)以不低于25%的股份，換取阿里巴巴集團(tuán)以53.7億港元戰(zhàn)略投資；京東入股永輝超市43億，持股10%；
銀泰以32%的股份換取自身轉(zhuǎn)型無異于“割肉”補短板，當(dāng)我們稱贊其”勇氣可嘉”的同時，更應(yīng)看到阿里支付寶用戶超10億，淘寶用戶超4億，這為銀泰帶來大廣闊的發(fā)展空間。
電商巨頭入駐，為實體零售帶來技術(shù)上、模式上的創(chuàng)新，以及用戶渠道上的迅速拓寬。這樣的模式僅對有姿色的“白富美”大品牌比較適用。如果沒有“姿色”找干爹，不愿將就，不想坐以待斃，那就要自力更生！
自力更生：以O(shè)2O為突破口發(fā)力
1、定位很重要，宜家線上不做交易
宜家它通過開發(fā)PC端，APP等自媒體平臺對產(chǎn)品進(jìn)行展示和包裝，卻不做交易。在宜家的平臺上，消費者可以快速便捷地找到自己想要的東西，并且生成購物單，但是，想要購買就必須到宜家賣場。
將場景化銷售做到極致的宜家意識到，如果開通線上交易渠道，只會大大削弱其品牌優(yōu)勢。在中國激烈的電商競爭環(huán)境下，宜家的“生活空間”和體驗感等優(yōu)勢將得不到延伸。因此，宜家根據(jù)自身的真實情況，以“實體店+”切入轉(zhuǎn)型，成功讓線上成為線下銷售額助力器。（詳見環(huán)球管理網(wǎng)報道《向宜家學(xué)習(xí)，做“實體店+”，而不是“互聯(lián)網(wǎng)+”》）
在最擅長的領(lǐng)域發(fā)力才是抗衡對手的最好方法。實體店轉(zhuǎn)型最大的對手其實就是自己，明確自身定位很重要?；ヂ?lián)網(wǎng)只是輔助轉(zhuǎn)型的工具，切忌盲目迎合“互聯(lián)網(wǎng)+”，到頭來線上拼不過電商，自身優(yōu)勢也喪失殆盡。
2、社區(qū)O2O大熱，天虹“輕”裝上陣
社區(qū)服務(wù)O2O無疑是市場下一個搶占重點，針對其重線下，重服務(wù)的模式，實體店有著先天優(yōu)越條件。實體店自帶倉庫、采購，庫存等功能，只要打通線上線下渠道，自建物流配送體系，社區(qū)O2O即可啟動運行。
天虹作為國有控股企業(yè)，早在2013年9月開始布局線上微信平臺，2年的時間，2015年9月，天虹對外宣稱其公眾號粉絲超400萬。
2013同年，天虹開始運營微喔便利店，依托其現(xiàn)有商品供應(yīng)鏈和社區(qū)零售營運經(jīng)驗，切入社區(qū)居民生活O2O的最后一公里服務(wù)站。隨后，推出“智慧管家”打造成天虹線上業(yè)務(wù)的訂貨點、取貨點和退換貨點。
打造實體店為核心輻射周邊社區(qū)生活的O2O商業(yè)模式，是實體店布局O2O需要重點探索和考慮的范疇，運用自身豐富的線下資源，更容易做到“輕”裝上陣。
3、貴在堅持，蘇寧“自殘”過后的喜悅
2009年蘇寧忍痛轉(zhuǎn)型，不惜線上線下同價，曾被業(yè)內(nèi)人戲稱“自殘”。實體店轉(zhuǎn)型中與自身電商渠道左右互博的困境，總是再所難免。哪怕是“自殘”也要有所取舍，打通線上線下渠道是必然趨勢，線上渠道給實體店更大的發(fā)展空間。
近6年的轉(zhuǎn)型，蘇寧突破了“家電+3c+生活電器”的傳統(tǒng)“老三件”格局、超市、母嬰、旅游、百貨等全品類覆蓋，并且實現(xiàn)“雙線”覆蓋服務(wù)。
去年蘇寧云商公布，互聯(lián)網(wǎng)零售O2O模式進(jìn)入產(chǎn)出的時期。2015年是蘇寧轉(zhuǎn)型以來業(yè)績增長最快的一年。董事長張近東也表示：將進(jìn)一步通過產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道拓展等方式，擴(kuò)大互聯(lián)網(wǎng)零售領(lǐng)先優(yōu)勢。曾經(jīng)的不被看好，到如今的陣痛已過，貴在堅持。
總結(jié)：移動互聯(lián)網(wǎng)的到來其實是給傳統(tǒng)企業(yè)帶來一個融合的工具，而傳統(tǒng)企業(yè)并不需要恐懼互聯(lián)網(wǎng)，更不需要盲目迎合。只要不卑不亢，大膽擁抱，以O(shè)2O為突破口，迅速打通線上線下渠道，實現(xiàn)“雙腳走路”，仍可大有作為。