對于企業(yè)CEO而言，現在就是未來，很少有領導人能夠處理好未來和現在的平衡問題。柳傳志用了三個字做了很精彩的總結叫“拐大彎”，企業(yè)戰(zhàn)略方向是對的，但是在處理未來和現實的平衡的時候，不能急拐彎，那樣會導致很多企業(yè)翻車。CEO都是善于把握戰(zhàn)略拐點的，他們在下定決心做一些團隊其他成員不怎么理解的事情的時候，事實上企業(yè)的拐彎已經開始了，當企業(yè)發(fā)展經過一段航程之后，其他人才真正理解原來如此，這樣，經過精巧的預先布局，企業(yè)就一直航行在正確的航道之上，保證了整個企業(yè)的經營狀態(tài)的穩(wěn)健。
穩(wěn)健是優(yōu)秀公司的共同特征。這類公司極少會表現出一種跌宕起伏的不穩(wěn)定性。即使身處一個變革時代，無論組織完善還是業(yè)務發(fā)展，軌跡也是平滑的。因為競爭環(huán)境的變化不會毫無先兆，對于時刻保持清醒頭腦的CEO而言，環(huán)境變化大多數是可預見的。提前預見可能的變化，提前主動應變，能夠平穩(wěn)到達一個新高度。
企業(yè)CEO努力尋找企業(yè)在市場上的立足點，立足點一旦找到，他們會在相關方面進行投資，促進企業(yè)這一立足點上的持續(xù)成長。這是企業(yè)和企業(yè)家成長的一般邏輯。但實踐中存在的問題在于，由于市場因素的多變性、復雜性，當某一市場支點已不再能繼續(xù)為企業(yè)提供強有力的市場支撐時，甚至當這一市場支點已成為企業(yè)發(fā)展的潛在障礙時，企業(yè)家對這一市場支點的態(tài)度經常是戀戀不舍，有時甚至是唯恐失去，結果企業(yè)家會在原先支點的基礎上越走越遠，慣性思維會使他陷入泥潭而不自拔。
其實，拐點意識和一味緊盯市場成功的慣性思維應成為企業(yè)家頭腦中兩種并駕齊驅、齊頭并進的意識和思維。二者互為補充：成功思維讓企業(yè)根基深厚，拐點戰(zhàn)略思維提醒企業(yè)靈活多變。這樣，企業(yè)CEO就能夠帶領團隊在未來和現實之間保持平衡。
企業(yè)CEO與其他的一般管理者最大的區(qū)別在于對企業(yè)正確方向的掌控力，企業(yè)CEO為了企業(yè)的未來，會力排眾議，不會為了討好資本或者董事會而放棄對于企業(yè)未來的計劃，不會為了獲取短期的經濟效益使企業(yè)失去發(fā)展根基。當企業(yè)遇到成長上限時，大多數人會投入更多的資源按原方向去推進成長，但結果往往是遇到社會及市場調節(jié)系統(tǒng)的更強烈的抑制性反應，使努力變得徒勞無功。
某企業(yè)的一個部門高管，他在年終拿出了漂亮的成績單，這個企業(yè)部門是做電子管的，這位高管本來希望獲得總裁的贊揚，但是老總看了報表以后，就辭退了這位部門高管。老總的理由是，在別的企業(yè)已經意識到晶體管成為未來的技術發(fā)展趨勢的時候，他們縮小了電子管的生產部門，而這位部門高管迅速擴大了生產，占領了別人放棄的市場。這樣的擴張只在表面上獲取了短期效益，但是卻沒能站在企業(yè)全局的角度去適應趨勢。企業(yè)在沒落的產業(yè)上投入越多，企業(yè)欠未來的也就越多。因此，這位部門高管已經不適合再領導這個部門。一個欠缺經驗的新司機，最安全的方法是沿一條直線向前行駛，不要有太多的左右并線或緊急情況處理。但是這位高管顯然不是一個新司機，他只是為了迎合企業(yè)的數字目標，這顯然是缺乏領導力的體現，這個部門高管沒有組織變革的意愿，讓企業(yè)失去了更多變革的時間，需要對未來的結果負責。后來事實證明了企業(yè)總裁是正確的，沒過幾年，龐大的電子管產業(yè)就被晶體管替代了。
因此，當企業(yè)遇到成長上限時，不要輕易嘗試更不能一味去推動成長，而應注意從自身入手，結合市場情況，除掉限制成長的因素，以拐點思維來實現金蟬脫殼。舍本逐末，治標不治本，是許多企業(yè)潛在的問題。由于問題的根源往往隱晦不明，因此潛在問題的凸顯常出現在癥狀明顯之后?；蛟S企業(yè)家即使發(fā)現了問題的根源，但由于解決它需要付出時間過長、成本過高等較高的代價，結果就可能避重就輕，采用立竿見影的解決方法。
還有一類是像蘋果、英特爾那樣的公司。他們強調市場預見和引導，絕不迎合與跟隨市場。同時，他們更強調建立競爭壁壘，防止競爭對手過多分食市場。所以，他們要始終保持兩種能力：一種是不斷推出新技術和新產品的研發(fā)及生產能力；另一種是把層出不窮的新產品迅速推廣到全球市場的能力。為了始終保持這兩種能力的足夠強大，他們不斷地主動變革，無論業(yè)務策略還是組織進步，時常發(fā)生大大小小的拐點。平穩(wěn)不是這類企業(yè)的追求，他們更強調活力與冒險，平穩(wěn)也許意味死水一潭。
絕大多數中國企業(yè)的成長崇尚平穩(wěn)。中國企業(yè)在全球市場依然是跟隨策略，主動變革的實力不夠，不太可能發(fā)動一場產業(yè)變革，認為理智的做法是順應全球產業(yè)大勢。但CEO的作用不是用來跟風的，當產業(yè)趨勢塵埃落定的時候，行業(yè)的利益格局恐怕已經形成了，追隨的企業(yè)想進去分一杯羹恐怕不是那么容易。
在一個企業(yè)成長歷程中，最突出的是戰(zhàn)略拐點。業(yè)務機會和業(yè)務困境都可能是一個戰(zhàn)略拐點，企業(yè)CEO要具有戰(zhàn)略拐點的洞察力，并作出正確的決策。拐點是客觀存在的，波浪式發(fā)展與螺旋式上升是所有企業(yè)進步的規(guī)律。沒有哪一家企業(yè)可以直線勻速上升幾十年。
在很多時候，絕大多數企業(yè)CEO難以預見外部環(huán)境戰(zhàn)略拐點，只在一些同行們作出反應后才意識到情況變了，最終在拐點上失手。導致企業(yè)CEO判斷失誤的一個重要原因是，殘酷的競爭使得企業(yè)家越來越難以把握外部環(huán)境。
在把握戰(zhàn)略方面，今天的企業(yè)CEO面對的因素比10年前要復雜得多。企業(yè)家要時刻保持對外部環(huán)境戰(zhàn)略拐點的高度警覺和預判分析。但僅僅如此還遠遠不夠，還要關注內部環(huán)境戰(zhàn)略拐點。
戰(zhàn)略拐點是機會也是陷阱，關鍵是怎樣把握。企業(yè)CEO的兩只眼睛，一只眼睛是看戰(zhàn)略的，一只眼睛是看組織的。創(chuàng)業(yè)者與企業(yè)CEO的共同之處是他們都必須具有很好的商業(yè)天賦，要能夠抓住機會，要會賺錢。而兩者的一個根本性的不同在于，企業(yè)CEO具備一種創(chuàng)建和完善組織的CEO能力，他能夠在恰當的時候，從團隊、制度、組織、文化等一些角度對企業(yè)進行必要的改造。而一般的創(chuàng)業(yè)者則欠缺這樣的能力。
與戰(zhàn)略變革一樣，一個企業(yè)的組織變革也存在拐點問題。企業(yè)CEO要具備戰(zhàn)略變革和組織變革兩種能力，他們通過戰(zhàn)略變革把握機會，通過組織變革提升能力。企業(yè)CEO把握機會和推行變革的能力，就在于他們的事業(yè)心和敏感度。什么是敏感度？有人比喻杰克?韋爾奇當年變革通用電氣是“修理一部沒有毛病的機器”。機器還沒出毛病就去修理，這就是敏感度。
在企業(yè)還有利潤、還在增長的時候主動變革就是敏感度，在企業(yè)業(yè)績下滑時的變革叫挽救。一個優(yōu)秀的企業(yè)CEO，要在競爭激烈的市場保持活力，就必然要進行未雨綢繆的主動變革。這樣，企業(yè)才會走得更遠，比別人活得更好。
企業(yè)CEO面對拐點，必須有一只眼睛看團隊。這只眼睛不能色盲，不能老花，尤其不能近視。企業(yè)家需要以未來發(fā)展和競爭的要求，來衡量目前的組織能力，去發(fā)現存在的差距，發(fā)現組織變革的拐點。近視的企業(yè)家往往會根據眼前的運行情況衡量企業(yè)的組織能力，這是必然要犯大錯的。