1977年4月18日，在一次電視直播中，美國時任總統(tǒng)吉米·卡特就能源危機發(fā)表了名為“一次不愉快的談話”的演講。他宣稱能源危機會威脅到整個美國，希望美國人民把克服這個問題的努力視作“道義戰(zhàn)爭”。在這里，卡特總統(tǒng)用了一個比喻來渲染問題，促使美國人認識到它的重要性，并激勵人們采取行動。比喻從比喻的對象獲取力量。通過提到“戰(zhàn)爭”這個詞，卡特總統(tǒng)在觀眾的腦海中激發(fā)了犧牲、困難、奮斗、團結(jié)和勝利等畫面。這些語言令比喻更加生動，并同我們的知識和體驗耦合。
參照卡特的做法，吉寧博士認為，人力資本司庫正是管理者在員工培養(yǎng)方面所扮演角色的恰當比喻，包含了既寬泛又有啟發(fā)性的一系列喻體。同金融財富一樣，人力資本財富也建立在某種有價值的資產(chǎn)（不是貨幣，而是員工的知識、技能、天分和品行）之上。人力資本司庫也同企業(yè)財務(wù)管理者一樣負有這些資產(chǎn)的管理和發(fā)展職責，但不是通過現(xiàn)金和投資管理的方式，而是依靠富有洞察力的、個性化的學習策略。最重要的是，同企業(yè)財務(wù)管理者一樣，管理者發(fā)展和操縱的資產(chǎn)投資不屬于他自己，就像公司的司庫管理屬于企業(yè)股東的金融資產(chǎn)那樣。
在一段混亂的歲月里，我們經(jīng)常聽說，企業(yè)是多么希望員工能夠制定并追尋自己的人力資本增長戰(zhàn)略?？谔柺牵簡T工自我發(fā)展。潛臺詞是：不要寄希望我們?nèi)椭闾岣吣芰ΑＴ谖覀兊?010年全球勞動力研究中，近四分之三的調(diào)查對象表示，是他們自己，而非他們的雇主，擔負了職業(yè)生涯管理的主要責任，但僅有55%的人樂于這樣做。此外，員工們一致認為，職業(yè)發(fā)展是敬業(yè)度的關(guān)鍵驅(qū)動力，也是長期效力于一家企業(yè)的關(guān)鍵動力。他們對于學習、發(fā)展的重視，以及企業(yè)對之支持和投入的不連續(xù)性，造就了一個重要性一績效缺口。這個缺口為管理者創(chuàng)造了一個機會，或者說，一種必要性——介入其中，在員工成長中起到關(guān)鍵作用。
確實，我們希望，管理者擔負的員工發(fā)展責任不會因經(jīng)濟壓力或企業(yè)的漠視而縮小，反而會深化擴大。我們把這個挑戰(zhàn)放在管理者面前：讓人力資本財產(chǎn)的增長成為你職責的核心部分和每個員工工作的基本要素。只有當學習成為每名員工工作體驗的一部分時，工作體驗才算完整。