曾經(jīng)有人力資源同仁調(diào)侃說，人力資源是“生于培訓(xùn)，死于招聘”，這話雖不完全科學(xué)，但想使招聘達(dá)到滿意程度之難，可見一斑。3、4月份是傳統(tǒng)的招聘旺季，人力資源部在這個(gè)時(shí)間經(jīng)常忙得不亦樂乎，面對(duì)“雙規(guī)”(在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)找到符合規(guī)定的人)壓力，不得不使出渾身解數(shù)，不久前各大公司到北京雅虎搶人的現(xiàn)象就是最好的證明。
有時(shí)不僅難以招到滿意的人才，即使招聘到了也不一定獲得用人部門的好評(píng)，不同的管理者有不同的選人角度。那么HR如何終結(jié)這種費(fèi)力不討好的循環(huán)呢？最直接有效的方法，就是將現(xiàn)有人才的離職率控制在合理的區(qū)間。人員流動(dòng)合理了，招聘需求自然就會(huì)降低，同時(shí)由于員工穩(wěn)定性提高，會(huì)吸引其他求職者慕名而來。
為了更好地印證保留人才的價(jià)值，我們借用數(shù)字說話，以此量化員工的離職成本，從量化離職成本的角度來分析一名員工離職對(duì)企業(yè)的影響到底有多大，用數(shù)據(jù)來引導(dǎo)決策、引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。
離職成本的構(gòu)成
員工離職產(chǎn)生的成本主要由四類成本組成：招聘成本(Recruit Cost)、培訓(xùn)成本(Training Cost) 、解約成本(Separation Cost)、機(jī)會(huì)成本(Opportunity Cost)。因此員工離職成本可以表述為：
離職成本=R(招聘成本)+T(培訓(xùn)成本) +S(解約成本)+O(機(jī)會(huì)成本)
為便于理解和計(jì)算，本文中的員工指有經(jīng)驗(yàn)的社會(huì)人員，暫不包括校園招聘中的應(yīng)屆畢業(yè)生。
●招聘成本。主要包括人力資源部招聘人員的薪酬、招聘廣告費(fèi)、招聘甄選費(fèi)用（測評(píng)費(fèi)用和面試官的薪酬成本）、行政費(fèi)用（會(huì)議室占用等）和獵頭費(fèi)，對(duì)于高級(jí)人員還有差旅成本和背景調(diào)查等費(fèi)用。目前獵頭招聘費(fèi)用大概在年薪的20%左右，自行招聘的費(fèi)用會(huì)略低一些，但要再加上前面所述的相關(guān)費(fèi)用及不高的招聘成功率，估計(jì)每成功招聘一個(gè)人，其招聘成本約為其職位年薪的5%-25%之間。
●培訓(xùn)成本。主要包括新員工的入職培訓(xùn)成本和老員工離職損失的培訓(xùn)成本。新員工入職一般需要1周至1個(gè)月的學(xué)習(xí)、試用期，需要老員工進(jìn)行至少1周的現(xiàn)場指導(dǎo)，而與其工作相關(guān)的同事，也需要與其相互了解和溝通，這段時(shí)間所有人員的薪酬成本都可以看作是新員工的培訓(xùn)成本。以一年實(shí)發(fā)14個(gè)月工資為基數(shù)，保守估算約為該職位年薪的3%-8%。老員工離職損失的培訓(xùn)成本主要是多年來累計(jì)為員工投入的培訓(xùn)費(fèi)用，通常企業(yè)給員工的培訓(xùn)預(yù)算是年薪的2%左右，若老員工平均工作年限為2-5年，則為其投入的培訓(xùn)成本約為4%-10%。綜上計(jì)算，員工離職所造成的培訓(xùn)損失在7%-18%之間。
●解約成本。本文重點(diǎn)衡量的是員工主動(dòng)離職的解約成本，被動(dòng)離職的補(bǔ)償金不在本文衡量范圍之內(nèi)。通常來講，老員工主動(dòng)離職前的1-2個(gè)月是低績效期，這段時(shí)間的工作基本上只有成本投入而沒有效益產(chǎn)出；新招聘的員工若不適應(yīng)組織環(huán)境而離職，也將造成1-2個(gè)月的薪酬成本浪費(fèi)，因此員工離職又將損失7%-14%左右的年薪成本。
●機(jī)會(huì)成本，也叫替代性成本。原意是指為了得到某種東西而所要放棄另一些東西的最大價(jià)值。在這里指新員工代替老員工工作，因不能達(dá)到老員工之前的工作績效所造成的損失，也包括老員工離職帶來競爭難度的增加所產(chǎn)生的損失。為便于理解與說明，這里將因工作績效造成的機(jī)會(huì)成本稱為“內(nèi)部機(jī)會(huì)成本”，將因增加競爭難度增加的機(jī)會(huì)成本稱為“外部機(jī)會(huì)成本”。
機(jī)會(huì)成本主要發(fā)生在員工的主動(dòng)離職上，如一個(gè)優(yōu)秀的員工離職，可能降低整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣，并且有可能影響人員的流動(dòng)率——這是內(nèi)部機(jī)會(huì)成本。一個(gè)資深銷售的離職，可能使客戶流向競爭對(duì)手，影響當(dāng)期業(yè)績；一個(gè)核心技術(shù)人員的離職，更可能帶來技術(shù)的外泄，使企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)降低——這都是外部機(jī)會(huì)成本的范疇。
因離職成本的浮動(dòng)范圍太廣且不易預(yù)測，為了更好地將其量化，假設(shè)員工離職的招聘、培訓(xùn)和解約成本為正態(tài)分布，那么員工離職成本的平均數(shù)和中位數(shù)為同一數(shù)值。在不考慮機(jī)會(huì)成本的情況下，每名員工主動(dòng)離職成本約為其年薪的38%。即員工離職成本=招聘成本15%+培訓(xùn)成本12.5%+解約成本10.5%+機(jī)會(huì)成本=38%+機(jī)會(huì)成本。也就是說，當(dāng)一名員工離職，至少有其年薪38%的薪酬成本將付諸東流。同理，員工為公司每多效力一年，將為公司節(jié)省其年薪38%的薪酬成本。
據(jù)韜?；輴傋钚碌摹?015年趨勢(shì)更新”調(diào)研顯示，2014年全行業(yè)平均離職率水平是22.7%，即使在不考慮機(jī)會(huì)成本的前提下，一年因離職造成的薪酬成本增加約占薪酬總成本的8.63%（38%×22.7%=8.63%）。說得更直白點(diǎn)，在薪酬市場競爭水平和人員編制基本相同的情況下，一家公司的離職率每高于競爭對(duì)手2.63個(gè)百分點(diǎn)，則它的總薪酬成本比競爭對(duì)手高1%，這1%薪酬成本的增加沒有給企業(yè)帶來任何收益，相反還存在巨大的機(jī)會(huì)成本。因此，通過離職數(shù)據(jù)與市場數(shù)據(jù)的比較，便可以直接反映企業(yè)經(jīng)營效益的高低。
在過去的幾年中，韜?；輴倢?duì)高科技、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)進(jìn)行了較為全面的薪酬及人力資源政策調(diào)研。如在2013年，針對(duì)電子商務(wù)行業(yè)運(yùn)營人員（倉儲(chǔ)、配送、客服等）做過一項(xiàng)專項(xiàng)調(diào)研，京東、亞馬遜、當(dāng)當(dāng)、國美在線、易迅、凡客、順豐優(yōu)選等國內(nèi)電子商務(wù)企業(yè)都有參與。以倉儲(chǔ)數(shù)據(jù)舉例，單件貨物倉儲(chǔ)成本和人均效能差異都在合理范圍內(nèi)，這說明在充分競爭的電商行業(yè)中，倉儲(chǔ)成本和人均效能水平差異不明顯，高效能公司僅比低效能公司高12%-13%，這在其他行業(yè)中都是比較罕見的效能差異數(shù)據(jù)。在員工離職率方面，員工離職率差異明顯，離職率高的公司是離職率低公司的2.32倍，兩者相差58.96%。這是因?yàn)閭}儲(chǔ)人員招聘、培訓(xùn)、交接難度等都較低，離職成本要低于專業(yè)人員和管理人員的離職成本，此時(shí)就不宜直接套用上面38%離職成本計(jì)算，但按照上面估算公式中最低標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算離職成本應(yīng)該比較合理，即操作人員的離職成本在19%左右。按照19%的離職成本計(jì)算，倉儲(chǔ)人員高離職率公司比低離職率公司薪酬成本高11.2%（58.96%×19%=11.2%），這一薪酬成本差異在電子商務(wù)行業(yè)充分競爭的時(shí)代足以區(qū)分優(yōu)良中差。事實(shí)也同樣證明，離職率高的企業(yè)最近兩年的運(yùn)營效益的確沒有離職率低的企業(yè)好。
這樣算來，一年支付8.63%薪酬總額的離職成本支付員工的招聘、培訓(xùn)和解約費(fèi)用，這其中并不包括機(jī)會(huì)成本，這一數(shù)據(jù)對(duì)任何企業(yè)來說都是一筆不菲的開支，但這項(xiàng)開支并不像其他投資一樣會(huì)獲得一定的效益，而離職成本增加的開支只是成本，沒有任何收益可言，相反，這項(xiàng)開支越大，說明企業(yè)經(jīng)營得越不穩(wěn)健。以上成本量化分析也說明一種趨勢(shì)：員工職位越高、專業(yè)越強(qiáng)、工作時(shí)間越久的員工，其離職成本越高。
事實(shí)不斷證明，高速發(fā)展和績效卓越的企業(yè)都需要忠誠而優(yōu)秀員工的推動(dòng)。一家企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)頻繁更替，這家企業(yè)很難有大的發(fā)展；一家企業(yè)專業(yè)人才流動(dòng)頻繁，其內(nèi)部成本必然很高，走的彎路也要比一般企業(yè)多。阿里巴巴馬云在2000年提出尋找并聘請(qǐng)“天才”員工，也就是所謂的“MBA人才”及“跨國公司的副總裁”，卻告訴他的18位共同創(chuàng)業(yè)的伙伴，他們只能做小組經(jīng)理。現(xiàn)在十多年過去了，阿里巴巴從外面聘請(qǐng)的“天才”員工紛紛離職，而之前曾被馬云懷疑過能力的創(chuàng)業(yè)伙伴都成了副總裁或董事，這一案例說明：忠誠而穩(wěn)定的核心員工隊(duì)伍，對(duì)企業(yè)的長期發(fā)展有積極的推動(dòng)作用。
因此，我們可以總結(jié)，所有偉大的企業(yè)都有一批忠誠、穩(wěn)定、專業(yè)、高效的員工在持續(xù)為之默默奮斗，這是優(yōu)秀企業(yè)有別于一般企業(yè)的核心差異點(diǎn)。
改變發(fā)展方向
離職率高，人力資源部門自然會(huì)受到各種各樣的責(zé)難，同時(shí)也需要投入大量的精力，深陷到周而復(fù)始的招聘工作中。為解決這一問題，首先要認(rèn)清離職對(duì)企業(yè)各個(gè)方面所產(chǎn)生的影響，因此從量化離職成本入手是解決這一問題的關(guān)鍵步驟。只有問題被清晰地界定，后面的解決方案才能行之有效。結(jié)合多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為，降低企業(yè)離職率，提升企業(yè)經(jīng)營效益，關(guān)鍵要做到：
- 保留企業(yè)關(guān)鍵核心人員和績優(yōu)人員，為他們的能力和工作成果加薪，以體現(xiàn)薪酬的市場競爭力，使其繼續(xù)長期為企業(yè)服務(wù)。輔助性、非重要崗位、工作時(shí)間短的員工離職對(duì)企業(yè)負(fù)面影響較小。解決問題就要解決主要矛盾，關(guān)鍵性崗位員工和高潛力員工一定要保留住。
- 完善勞動(dòng)合同管理，對(duì)于重要培訓(xùn)簽訂服務(wù)期限協(xié)議以減少培訓(xùn)成本支出，如員工主動(dòng)提出離職需要償付部分培訓(xùn)費(fèi)用（應(yīng)符合相關(guān)法律規(guī)定）；對(duì)于重要崗位離職員工簽訂競業(yè)禁止協(xié)議以降低機(jī)會(huì)成本，防止其泄露公司技術(shù)機(jī)密和市場機(jī)密信息。
- 減少招聘失誤，建立關(guān)鍵職位的任職資格和能力素質(zhì)模型，加強(qiáng)測評(píng)技術(shù)的應(yīng)用和招聘人員的招聘能力培訓(xùn)，快速高效地識(shí)別人才，提前判斷目標(biāo)人才在組織中的失配度是降低新入職員工離職率的關(guān)鍵。招聘一個(gè)不合格員工將會(huì)增加企業(yè)的各項(xiàng)成本開支，甚至?xí)绊懝緲I(yè)務(wù)開展的進(jìn)度，在某些時(shí)候?qū)幦蔽銥E、“少即是多”的原則也是適用的。
- 制訂標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)課程，針對(duì)員工不同階段的學(xué)習(xí)需要，制訂科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)，形成音像資料和標(biāo)準(zhǔn)化課件，以此降低培訓(xùn)成本。尤其在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，移動(dòng)化學(xué)習(xí)、碎片化學(xué)習(xí)已經(jīng)成為培訓(xùn)的方向，建立適合員工學(xué)習(xí)特點(diǎn)的培訓(xùn)體系，不僅能夠提高培訓(xùn)效果，還能降低整體培訓(xùn)成本。
- 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，了解員工需求，建立內(nèi)部溝通機(jī)制，及早發(fā)現(xiàn)問題，做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃，定期修訂內(nèi)部管理制度，在文化層面讓員工產(chǎn)生歸屬感，如向某些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，讓員工工作一段時(shí)間后就完全融入公司，沒有離職的計(jì)劃和打算，讓優(yōu)秀人才和企業(yè)共同發(fā)展。