可變薪酬是對個人、團(tuán)隊(duì)和組織工作業(yè)績的補(bǔ)償。傳統(tǒng)上，可變薪酬也是激勵因素，獎勵表現(xiàn)突出的員工?？勺冃匠甑恼軐W(xué)思考源于以下假設(shè)：
- 有些工作對組織更重要：
- 部分員工業(yè)績突出；
- 業(yè)績突出的員工應(yīng)當(dāng)獲得更多獎勵；
- 部分員工的全部報(bào)酬的一部分應(yīng)該根據(jù)績效確定。
相應(yīng)地，以資歷或工作年限為基礎(chǔ)的薪酬體系則基于以下考慮：
- 每天的工作時間是員工貢獻(xiàn)的主要衡量標(biāo)準(zhǔn)；
- 在組織的服務(wù)年限是區(qū)分員工的基本標(biāo)準(zhǔn)；
- 基本薪酬的不同反映了個人對企業(yè)的貢獻(xiàn)差別；
- 給予部分員工獎勵會導(dǎo)致意見分歧，破壞團(tuán)隊(duì)合作。
可變薪酬種類
個人激勵用于獎勵員工個人的業(yè)績表現(xiàn)。常用的個人可變薪酬有按件計(jì)酬、銷售傭金和獎金分成等，其他還有獎勵旅行或物品。這些廣泛使用的個人激勵方式注重員工的安全和參與度。但個人激勵也存在問題，其中的一個問題就是員工只關(guān)注個人利益，阻礙與他競爭的其他人的表現(xiàn)。特別是當(dāng)只有最好的員工或獲勝者才能獲得獎勵時，這種競爭最明顯，這也是設(shè)立團(tuán)隊(duì)激勵的原因之一。
如果團(tuán)隊(duì)集體要獲得獎勵，那么員工間的合作就尤其重要，但特定情況下，團(tuán)隊(duì)之間的競爭有可能導(dǎo)致整體表現(xiàn)下降。最常見的團(tuán)隊(duì)激勵方式是“分紅計(jì)劃”——當(dāng)團(tuán)隊(duì)達(dá)到一定目標(biāo)時，就可以根據(jù)整體業(yè)績表現(xiàn)分享利潤。這一計(jì)劃通常注重質(zhì)量改進(jìn)、成本降低及其他可衡量的成果。
組織激勵則以整個組織的績效為獎勵依據(jù)。這種方案認(rèn)為所有員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作能夠產(chǎn)生更大的組織績效，從而創(chuàng)造更多的利潤。這一方案通常采用支付占員工基本薪酬一定比例的報(bào)酬與員工分享企業(yè)利潤。組織激勵會是一次性付同樣數(shù)額給所有員工，或是給不同級別的員工不同的數(shù)額。組織激勵的常見方式是利潤分享計(jì)劃和員工持股計(jì)劃。對于高層管理者，可變薪酬通常提供優(yōu)先認(rèn)股權(quán)和其他不同的補(bǔ)償方式，最小化他們的稅收義務(wù)。
可變薪酬計(jì)劃的成敗
盡管可變薪酬已日益得到廣泛使用，然而有成功，也有失敗。研究表明，大約74％的公司實(shí)行了某種形式的可變薪酬。當(dāng)然，大多數(shù)人認(rèn)為可變薪酬方案按績效計(jì)薪方面對于高層經(jīng)理有79％，管理人員有73％，專業(yè)人士有60％都是成功的。然而，只有48％的雇主認(rèn)為可變薪酬對非管理層的普通員工有成效。
很多員工更希望得到基本薪酬的提升，而不是一次性的獎金。而且，比起團(tuán)隊(duì)和組織激勵，員工更傾向于個人獎勵。激勵措施是有用的，但它并不是萬能的。雇主們熱衷于這一方案，但并沒有得到員工的普遍認(rèn)同。
影響可變薪酬計(jì)劃成功的因素
雇主實(shí)行可變薪酬的目的在于：(1)將個人績效與公司目標(biāo)聯(lián)系起來；(2)獎勵業(yè)績突出的員工。其他的目標(biāo)還包括提高產(chǎn)量或留住員工。如果可變薪酬計(jì)劃能夠達(dá)到公司設(shè)定的目標(biāo)，它就是成功的。圖表13-2給出了影響可變薪酬計(jì)劃成功的許多不同的因素。這些因素分為三個方面進(jìn)行討論：
- 計(jì)劃是否適合企業(yè)?
- 計(jì)劃激勵產(chǎn)生的行為是組織期望的嗎?
- 計(jì)劃是否被恰當(dāng)?shù)貙?shí)施?
計(jì)劃是否適合企業(yè)
就可變薪酬而言，沒有任何計(jì)劃能適合所有企業(yè)。適用于某個企業(yè)的計(jì)劃，用于另一個企業(yè)可能就不奏效了。顯然，可變薪酬計(jì)劃必須與組織目標(biāo)相一致。例如，美國加州CME有限公司需要的是可靠、工作努力、愿意加班和節(jié)儉的員工。他們量身訂制了針對上述行為的可變薪酬計(jì)財(cái)。公司必須準(zhǔn)確計(jì)算激勵方案所需支出，以確保自己能支付得起。理想狀況下，節(jié)約的開支或新增的收入是激勵支出的來源。
任何可變薪酬計(jì)劃的成功與否取決于它與組織文化的協(xié)調(diào)程度。例如，如果組織專制且墨守成規(guī)，那么鼓勵靈活性和團(tuán)隊(duì)合作的激勵體系就不可能成功。因?yàn)槿绻@樣做，激勵機(jī)制就像被種在錯誤的生長環(huán)境中的樹苗，肯定會夭折的。
計(jì)劃激勵產(chǎn)生的行為是否為組織所期望
可變薪酬體系應(yīng)盡可能與預(yù)期績效相連。員工必須看到他們的努力與薪酬獎勵是直接掛鉤的。事實(shí)上，比起業(yè)績較差的公司，業(yè)績好的公司給績效突出的員工更多的獎勵。在“四種員工激勵方式，哪種最管用？”里，討論了一項(xiàng)對激勵和動機(jī)的研究。
由于人們往往注重企業(yè)衡量什么，獎勵什么，因此組織必須確保所獎勵的是與組織目標(biāo)緊密相關(guān)的。需要采用多種方式確保各種績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不被遺漏。例如，假定一家酒店的預(yù)訂中心對員工減少電話通話時間以提高效率的行為給予獎勵，這樣，效率可能提高，但隨著通話時間的減少，顧客服務(wù)質(zhì)量和顧客預(yù)約數(shù)量很可能會因接待人員催促顧客結(jié)束通話而降低。因此，服務(wù)中心應(yīng)該綜合考慮通話時間、預(yù)約量、顧客滿意程度調(diào)查等多個指標(biāo)。
實(shí)際上，把薪酬與業(yè)績聯(lián)系起來并不總是合適的。例如，如果產(chǎn)出無法客觀衡量，管理者就無法恰當(dāng)獎勵業(yè)績突出者，他們甚至無法準(zhǔn)確判斷哪些員工業(yè)績突出。在這種情況下，個人可變薪酬方案是不可行的。
計(jì)劃是否被恰當(dāng)?shù)貙?shí)施
可變薪酬計(jì)劃或復(fù)雜或簡單，但如果員工連該怎樣做才能得到獎勵都不知道，那么這個計(jì)劃肯定是不成功的。計(jì)劃越復(fù)雜，就越難向員工準(zhǔn)確傳達(dá)。專家通常建議，可變薪酬計(jì)劃應(yīng)包括幾項(xiàng)績效評估標(biāo)準(zhǔn)。然而，如果集中在兩到三個評價(jià)項(xiàng)目的話，員工就不難計(jì)算自己應(yīng)得獎金的數(shù)額。管理者也應(yīng)該向員工解釋清楚未來所要達(dá)到的業(yè)績目標(biāo)。
完善的可變薪酬計(jì)劃會清楚地向員工解釋除了得到基本薪酬以外，還可以獲得多少獎金。這樣，員工就能明確業(yè)績與獎勵之間的關(guān)系。它也同時強(qiáng)化了員工要在下一個業(yè)績階段努力拼搏，爭取獲得獎金的意念。
激勵體制應(yīng)該與時俱進(jìn)，持續(xù)反映當(dāng)前的技術(shù)和組織狀況，應(yīng)該提供一些激勵機(jī)制，鼓勵銷售人員把過時的商品處理掉。但當(dāng)商品供不應(yīng)求時，類似的激勵方案就不必使用了。此外，激勵機(jī)制應(yīng)被不斷地檢驗(yàn)以確定它是否正常運(yùn)行。在此基礎(chǔ)上，還需通過“員工意見調(diào)查”或其他方法來確定，該激勵機(jī)制是否真正地鼓勵員工創(chuàng)造出更好的業(yè)績，如果不是的話，管理者應(yīng)該考慮進(jìn)行改變。