許多企業(yè)都擁有多個品牌，即一個品牌組合，其中每個品牌都擁有各自的品牌形象。路易·威登(法國的全球領先奢侈品)旗下既有上百美元的帶路易威登棕褐色和棕色字母組合的手袋，也有1000美元一個的穆拉卡米手袋，還有均價2000美元的蘇哈利山羊皮手袋。針對多個品牌，企業(yè)所采取的品牌架構、組織結構，都是十分重要的經營決策。
由于企業(yè)的品牌對股東價值具有重大影響，因此品牌決策應當具有高度的前瞻性。企業(yè)應當認真考慮品牌對象、品牌身份，以及起支撐作用的品牌聯(lián)想。企業(yè)應當慎重考慮品牌的增減——既包括企業(yè)內部發(fā)展的品牌，也包括從其他企業(yè)得到的品牌。企業(yè)還必須考慮公司品牌、產品系列的品牌和單個產品品牌之間的相互關系，企業(yè)的品牌組合應當隨著時間推移而變化。安海斯布希公司就不同顧客對啤酒的喜好，涵蓋了從低端到高端、從高度酒到低度酒的品牌組合。
多品牌Vs品牌傘
多品牌戰(zhàn)略，又稱品牌家族戰(zhàn)略，指企業(yè)對不同產品使用不同的品牌名稱。企業(yè)尋求顧客對單個品牌的忠誠，卻不要求他們一定也要忠誠于母公司品牌。你知道Henry Weinhard啤酒、IcehoUse啤酒、Leinenkugel啤酒、美樂啤酒、Milwaukee’s Best啤酒，以及米奇和奧爾德英國800麥芽酒歸哪個公司所有嗎(來自南非的SABMiller公司，是所有這些品牌的所有者)。青島啤酒旗下也有嶗山、山水和漢斯啤酒幾個品牌。
與之相反，使用品牌傘的企業(yè)強調對所有產品使用一個統(tǒng)一的品牌。消費者知道雅馬哈有 電子樂器(鍵盤樂器和吉他)、傳統(tǒng)樂器(鋼琴)、家用音響產品、計算機外圍設備、摩托車，甚 至還有國際汽車大獎賽的引擎。
全球品牌化
全球化企業(yè)越來越多地由公司總部而不是各個國家的分公司制定品牌決策。過去三星的品牌職責分散在幾十個海外機構里，但現(xiàn)在卻由一個單獨的全球機構直接負責公司6億美元的廣告預算。全球化品牌的優(yōu)勢包括：
- 全球化媒體覆蓋范圍更廣、成本更低。電視媒體(例如亞洲衛(wèi)視)、國際新聞網、美國娛樂與體育節(jié)目網、英國廣播公司世界新聞以及網絡媒體都可以面向世界各國的觀眾，因此，企業(yè)可以從中獲得規(guī)模經濟，例如譯制成不同語言的廣告。
- 增長。有些美國以外的市場，特別是欠發(fā)達國家的市場，要比許多美國國內市場增長更快。企業(yè)也許可以在新市場上提高品牌資產。
- 全球影響力。有些品牌，如萬寶路、勞斯萊斯還有寶馬，由于多年來在國際市場上的優(yōu)異表現(xiàn)，已經具有了全球影響力。
- 跨境旅行。不斷增加的旅行帶來了消費者在旅行時尋找偏好品牌的需求。
- 顧客口味的同質性。全球化媒體和全球化產品改變了消費者對全球化品牌的口味，同時許多B2B企業(yè)也正在為零部件和原材料的采購引入全球化標準。
- 理想價值。只有全球化品牌能夠給某些特定產品(如化妝品)傳遞理想價值，并且將它們與奧林匹克運動會和世界杯這樣的全球性事件聯(lián)系在一起。
- 競爭優(yōu)勢。全球化品牌常常意味著質量和創(chuàng)新。
- 人力資本。一個全球化品牌有利于在全世界招聘并保留更好的人才。
- 最佳實踐。全球化品牌簡化了在不同地域間轉移的最佳實踐。
- 品牌身份。全球化品牌提升了品牌身份的一致性。
反對全球化品牌戰(zhàn)略的主要原因是考慮到市場細分和定位。一個全球化的品牌很難展現(xiàn)本土化的外觀形象并緊扣當?shù)厥袌龅奶囟ㄐ枨?，特別是在各國市場發(fā)展不均衡的情況下。反全球化的力量也是一種特殊的挑戰(zhàn)，例如可口可樂、麥當勞和耐克就已經成為反全球化運動的對象。不過，一組單一的品牌聯(lián)想恐怕也不能適應所有國家。
全球化品牌并不意味著企業(yè)的實施計劃也必須是全球化的。國家間的產品喜好差異經常會導致產品設計的變化，MTV就是一個具有地域適應力的全球化品牌。對全球化品牌而言，其定價必須適合當?shù)仡櫩偷闹Ц赌芰?，企業(yè)的分銷和宣傳也必須因地制宜。在很多亞洲國家，花旗銀行的銷售人員會逐戶上門推銷信用卡，這種舉措在發(fā)達國家?guī)缀跏遣豢伤甲h的?！叭蚧曇?，本土化(或全球化)經營”的理念指導了許多企業(yè)。法國小帆船就是個很好的例子。
法國小帆船公司生產和銷售高質量的嬰幼兒服裝。小帆船在世界范圍內擁有一個一致的品牌形象，即舒適、質量好。它的設計和面料非常標準，并且所有產品都會標上小帆船藍黃色的商標標記。除了文本翻譯不同，小帆船在各個國家的網站、海報和吊牌都是相同的。但在美國，20～30歲的年輕女性也穿小帆船的T恤，于是美國的小帆船將價格上調，并把店鋪的前半部分讓給了成人服裝，海報上畫的也是身穿小帆船服裝的年輕女性。
全球化品牌企業(yè)甚至會同時擁有區(qū)域品牌、跨國品牌和國家品牌。可口可樂在200個國家擁有400個品牌，其中有4個可樂品牌是全球化的——可口可樂、健怡可樂、雪碧和芬達。其他許多軟飲料品牌(果汁、瓶裝水和運動飲料)只在特定區(qū)域銷售，有時候只在一個國家銷售。
雀巢擁有10個世界級公司品牌、45個世界級戰(zhàn)略品牌、140個區(qū)域戰(zhàn)略品牌以及7500個本地品牌，并且還在不斷調整品牌組合：它將尚布爾西和芬達斯從世界級戰(zhàn)略品牌重新定義為區(qū)域戰(zhàn)略品牌，并用德國品牌“美極”打入東歐的烹調品市場。
品牌擴張(利用)
當企業(yè)開始對一個品牌進行延伸時，就開始了品牌擴張(利用)——例如哈雷·戴維森飯店和柯達膠卷。企業(yè)將已有品牌用于新的市場機會，通常是一種新的產品或產品類別。品牌利用降低了品牌的上市成本，以較少的投入獲得了更多收益。利用已有品牌的新產品可以自動獲得品牌聯(lián)想，不過在此之前，企業(yè)必須解決兩個重要內容：潛在的機會和障礙，以及品牌化的問題。
機會和障礙。在考慮一項品牌擴張策略之前，企業(yè)必須回答以下問題：
- 是否存在足夠的潛在需求?
- 競爭程度如何?
- 這個市場可以利用現(xiàn)有的分銷渠道進入嗎?
- 企業(yè)是否已經達到了要求的生產投入?
- 企業(yè)是否具有其他有助于成功的能力?
品牌化問題。該問題考慮的是顧客的品牌聯(lián)想以及現(xiàn)有產品和新產品樣式(類別)之間的關系：
- 顧客是否覺得原來的品牌樣式(類別)與新的產品樣式(類別)在產品特征和產品概念上是一致的?
- 顧客對核心產品的品牌形象和聯(lián)想是什么?這些聯(lián)想能轉移到新產品上嗎?
- 什么是逆向關系?顧客對新產品的聯(lián)想會如何反向轉移到核心產品品牌形象和聯(lián)想上呢?
- 這些公司品牌以及整體品牌是如何與這些聯(lián)想關聯(lián)起來的?
如果企業(yè)已經解決了機會、障礙和品牌化問題，就具備了兩個品牌延伸成功的基本條件：
- 這個品牌必須具有很強的正面聯(lián)想。
- 品牌聯(lián)想和產品延伸是一致的。你認為“汰漬”牌糖果成功的幾率有多大?“梅賽德斯·奔馳”牌橘子汁呢?“維多利亞的秘密”牌湯羹呢?
品牌延伸可能失敗的原因包括：
- 品牌和產品延伸之間的聯(lián)系不明顯。
- 品牌有獨特的、無法轉移的印象和聯(lián)想。
- 新產品類別存在一個強大的競爭對手。
- 定位混亂而且不一致。
- 新產品的質量不符合顧客對這個品牌的期望。
更嚴重的問題可能是品牌稀釋，品牌延伸不僅失敗而且降低了企業(yè)的品牌資產。原有的產品銷量下降，品牌陷入困境。海爾雖然在家電領域樹立了品牌，但是諸如保險、電腦和手機之類的許多產品正在損害海爾的品牌，海爾面臨著品牌稀釋的風險。
品牌遷移
前面提到過，多品牌企業(yè)常常會撤消一些品牌。這可能是由于目標市場衰退了，競爭十分激烈，或是品牌形象已經不再適合變化的顧客需求；還有可能是因為扶持一個品牌過于昂貴，或者由于管理疏忽導致一個品牌喪失價值，失去了進入壁壘；又或者是利潤和現(xiàn)金的回收出現(xiàn)障礙。如果并非出現(xiàn)這些情況，企業(yè)會通過品牌遷移將它的營銷活動重新集中在較少、較強的品牌上，或者在其營銷活動中尋找規(guī)模經濟。聯(lián)合百貨公司撤消了旗下的A&S、LS埃爾斯、樂蓬馬歇、公牛、伯丁斯、著名巴爾、菲林、弗利、戈德史密斯、赫克特、喬丹馬什、考夫曼、拉扎勒斯、L馬格寧、馬歇爾·菲爾德、邁耶&弗蘭克、維益、羅賓遜梅、斯登、斯特勞布利奇和瓊斯商店，而把它們全部都更名為梅西百貨。
有時候企業(yè)是通過并購獲得品牌之后再撤消它們?；ㄆ煦y行撤消了所羅門·美邦和施羅德，摩根斯坦利撤消了迪恩·威特。另外，企業(yè)也會利用合約強制停止品牌的使用。百尚度并購了通用的小型電器(家用電器)業(yè)務，但只能使用GE的品牌五年。類似的，IBM允許聯(lián)想使用Thinkpad品牌五年。在這些案例中，所面臨的挑戰(zhàn)是保持那些由于轉移或遷移到另一個品牌下而被撤出的品牌資產。
沃達豐，全球最大的移動通信服務運營商，曾經吸納了眾多大型國內運營商。它將這些運營商遷移出來形成一個全球化品牌——沃達豐[Vodafone，Vo一聲音(voice)，da一數(shù)據(data)，fone一電話(phone)]。沃達豐的全球化品牌領導人說：“沃達豐采用雙品牌戰(zhàn)略，旨在讓所有選民、員工、顧客和交易伙伴都能在一段時間內理性地接受它。在德國我們先用D2／沃達豐，然后是沃達豐／D2，之后我們停止了D2，開始用沃達豐?！?/p>
戰(zhàn)略聯(lián)盟
戰(zhàn)略聯(lián)盟可以將企業(yè)的品牌擴大到新的市場細分。聯(lián)盟的范圍可以從非正式或合同的工作關系，到法律合作的新企業(yè)實體。大部分聯(lián)盟關注能力——用一個企業(yè)的強項彌補另一個企業(yè)的弱項。當品牌合作的伙伴可以轉移積極的顧客態(tài)度時，戰(zhàn)略聯(lián)盟便具有了重要的品牌合作意義。顧客與供應商之間的品牌合作正在變得越來越普遍，許多PC制造商都與英特爾有合作品牌。
當企業(yè)與自己公司進行品牌合作的時候，必須確保品牌聯(lián)想適合它們的產品和目標市場。在亞洲，假日酒店與它的母品牌皇冠假日酒店緊密相連，皇冠假日酒店于是就成了一個背書品牌。相反，在美國，皇冠假日酒店是一個獨立品牌，假日酒店則負面影響著皇冠假日的品牌形象。
品牌老化
有些品牌擁有一批忠實的核心顧客并且可以存在很多年，但這樣的品牌只是一些特例。營銷戰(zhàn)場上遍布品牌殘骸，它們曾是名貴而著名的品牌。隨著市場的變更，定位差的品牌就會失去經濟性。在成熟市場上提高銷量的方法之一就是重新定位品牌。
品牌再造是重新定位的核心目標。主要選擇有：
- 瞄準新的細分市場。高露潔棕欖、雅芳以及《讀者文摘》，這些品牌通過瞄準美國以外的新的地域市場提升了銷量。西爾斯百貨發(fā)現(xiàn)它的核心顧客不是男性硬件買家，而是25～50歲之間的女人和小孩，于是通過重新設計它的宣傳并增加服裝和化妝品，成功地進行了重新定位。
- 改變品牌聯(lián)想。成功的例子是豐田對摩托車的重新定位，從“留著長發(fā)的男孩和追捕他們的警察騎的車”到“你看見的最善良的人騎本田車”。工黨政府改變了人們對英國的聯(lián)想，從保守而傳統(tǒng)的聯(lián)想，轉為面向未來的、青春活力的、讓人興奮的和充滿機遇的。
- 更換競爭目標。巴卡第成功地重新定位了它的淡質朗姆酒，讓它與伏特加、蘇格蘭威士忌競爭，而不是與其他朗姆酒競爭。
企業(yè)也可以通過持續(xù)創(chuàng)新、增加新產品和保持品牌的活力和相關性，避免品牌再造。