在管理高層占有一席之地，是HR管理者長期以來夢寐以求的事情。然而往往由于個人能力原因，HR管理者在高層管理的位子上總是不能長久。那些沒能獲得重要地位的HR管理者們，大多沉陷于HR管理的細(xì)枝末節(jié)，日復(fù)一日的關(guān)注HR范疇內(nèi)的事務(wù)，而忽略了從全局出發(fā)看問題。
如果你目前在公司的位置至關(guān)重要，恭喜你！你一定是表現(xiàn)出了令你的老板和同事欽佩的敏銳和商業(yè)頭腦。
但是你的這個位置有多穩(wěn)固呢？這個位置又意味著什么呢？
問這個問題是因為我注意到，HR管理者們逐漸在迷失他們在組織內(nèi)應(yīng)該具有的地位。我試圖研究這一趨勢，并且提出建議，讓我們的HR管理者們不僅僅保證自己在組織中的地位，還要有所選擇。
相關(guān)歷史
20世紀(jì)50年代，HR管理者參與了大量的企業(yè)合并與拆分工作，致力于我們稱之為產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)的工作。這時HR管理者的工作主要是進行談判，解決勞動爭議以及解體遣散等工作。
到了60年代，由于企業(yè)合并風(fēng)潮已經(jīng)過去，HR管理相應(yīng)的作用也弱化了。而由于政府強制推行平等工作機會(EEO)以及積極行動(AA)，需要HR及時對其進行監(jiān)控來保證企業(yè)執(zhí)行相應(yīng)制度。因為CEO們明白如果他們不遵照執(zhí)行這些強制制度，將會使自己處于不利境地，不執(zhí)行上述制度的企業(yè)將會受到嚴(yán)厲制裁，于是HR管理者們又擁有了強大的權(quán)力。
20世紀(jì)90年代，EEO及AA程序已經(jīng)進入正軌，到2l世紀(jì)時，HR管理似乎縮減到了很狹窄的范圍：處理有限的管理事務(wù)。失去了裁員以及控制人力成本和福利支出的權(quán)利之后，HR管理者的影響力又變得很微弱了。我知道這聽起來很刺耳，也并非每個人的處境都是如此，我也希望這一論斷有些夸大，但很遺憾，事實如此。
同時，近來的HR管理領(lǐng)域持續(xù)縮減，已經(jīng)導(dǎo)致人們對HR管理者的可信度和威信產(chǎn)生了質(zhì)疑。當(dāng)企業(yè)面臨減員壓力，或者新任CEO認(rèn)為HR沒有起到應(yīng)有的作用(盡管他們可能也并不明確這些作用是什么)，像許多其他職能管理者一樣，HR管理者也常會受到攻擊，或被替換，取而代之的將是能夠與新任CEO相處愉快的人選。這些人選往往在能力上不及他們的前任，而且缺乏HR相關(guān)經(jīng)驗，這些都使得HR管理的可信度受損。
HR管理者們就算是在企業(yè)居于重要位置，也常常在工作中感到力不從心。作為HR管理者，必須擁有受到廣泛認(rèn)可的能力，這些能力具有獨特性，并且是使企業(yè)良好運營所必不可少的。要實現(xiàn)這些，HR管理者必須明確的界定他們在企業(yè)成功中所能真正承擔(dān)的責(zé)任，被員工充分認(rèn)可的關(guān)鍵性責(zé)任。按照今天的商業(yè)理論，HR管理者的機會在于通過將人類智慧、協(xié)作以及技能等方面的作用最大化，從而體現(xiàn)其為幫助企業(yè)獲得高效所作出的貢獻。實現(xiàn)從工人、技師、市場開發(fā)、銷售到研發(fā)和管理人員的全員高效，是企業(yè)獲得良好外部績效的推動力。正是這一力量使企業(yè)的股價上漲，使股東的福利增加，使企業(yè)的收益增長率提高。企業(yè)需要為其創(chuàng)造高效率的領(lǐng)導(dǎo)者，而HR管理者正是合理的人選。
生產(chǎn)力獨裁者
是的，這就是HR管理者應(yīng)該扮演的角色。我不是在描繪空中樓閣，也不是述說一個已經(jīng)被眾多HR部門嘗試過，放棄過的時尚話題。這個角色需要做的工作包括豐富工作內(nèi)容，擴大工作范圍，自我領(lǐng)導(dǎo)團隊和管理網(wǎng)絡(luò)。多少年來，這些工作已經(jīng)被吹捧為能夠解決各種各樣的問題。但我們?yōu)榱藢W(xué)到這些知識可能付出了沉重的代價，那就是：沒有一種辦法可以解決企業(yè)所有問題，同時，對一個企業(yè)使用的方法很可能并不適用于其他企業(yè)。
你也許曾經(jīng)成功的復(fù)制了某項經(jīng)驗，但其前提是通過大量的資源投入換來企業(yè)效益的增長。
這里有個好消息：HR分析模型首次提出，我們可以通過P&L來分析決策可能對企業(yè)造成的影響，包括人力資本的影響。我認(rèn)為，通過這一分析促進管理者們有效決策從而實現(xiàn)企業(yè)高效，應(yīng)該成為HR管理者存在的新價值。
金·丹下，德勤全國績效分析及實踐中心(原Deloitte&Touche)主任，清晰地描述了這一模型的效用：
以前，“分析”和“匯總”(基于一對一的數(shù)字對照比較)被認(rèn)為是相同的。而如今，分析工作已經(jīng)發(fā)展為，運用復(fù)雜的，看似屬于完全不同類別的數(shù)據(jù)(例如HR數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù))尋找潛在規(guī)律和關(guān)聯(lián)性，為基本的商業(yè)活動提供參考。這項功能已經(jīng)從單純的HR管理工具發(fā)展為一個涉及全局的廣泛分析構(gòu)架。這一職能通過分析人本因素對企業(yè)效率和效益的關(guān)聯(lián)性影響，能夠為各種戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)決策提供即時數(shù)據(jù)分析作為支持，提高決策精度。
丹下提供了一個案例：一個年納稅額達200億美元，擁有10萬多名員工的生產(chǎn)企業(yè)，現(xiàn)在面臨著激烈的競爭和嚴(yán)重的資金問題。這個企業(yè)的員工穩(wěn)定性和忠誠度非常高，該企業(yè)長期以來認(rèn)為這是加強管理的重要保證因素。但是通過分析表明，高穩(wěn)定性和忠誠度卻導(dǎo)致了低于平均水平20％的生產(chǎn)力。由于有過多的員工被歸于管理層，該企業(yè)的HR成本也高于平均水平，企業(yè)與工作年限和資歷相關(guān)的獎金支出也每年遞增。由于低生產(chǎn)力造成的損失大約有9億美元，而由于過于龐大的員工規(guī)模和頭重腳輕的崗位模式，也造成了3億美元左右的額外支出。
我認(rèn)為HR管理者們應(yīng)當(dāng)責(zé)無旁貸的推動上述丹下所描述的模型應(yīng)用。通過模型推廣，我們將協(xié)助高管層找到解決企業(yè)內(nèi)部諸如上述提到的那些問題，并協(xié)助執(zhí)行改進辦法。我們會經(jīng)常為一些問題困惑：我們生產(chǎn)的產(chǎn)品對路嗎？銷售方式正確嗎？定價合理嗎？我們還要指導(dǎo)和考核整個企業(yè)運行過程中員工的表現(xiàn)。要解釋上述問題需要了解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、培訓(xùn)、知識管理、報酬、溝通、組織智能、招聘、任用等所有HR專業(yè)領(lǐng)域。我們有責(zé)任界定那些對組織成功有重要影響的行為和因素，HR的成果也需要通過這些改進是否成功來進行衡量。
為HR的新使命爭取CEO的授權(quán)
沒有CEO的認(rèn)同，HR管理者什么也做不成。向CEO提交改進組織績效的建議書，將成為我們在該企業(yè)職業(yè)生涯中的分水嶺。有些CEO會采納我們的意見，有些則不然。如果你的建議沒有被采納，那么你的唯一選擇就是去尋找由更英明的CEO領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，他們才能認(rèn)識到你的建議的價值。
CEO對企業(yè)的生產(chǎn)力最終負(fù)責(zé)，高管層負(fù)責(zé)確保提高企業(yè)生產(chǎn)力方案的正確執(zhí)行。而我們，HR管理者們，是成功的關(guān)鍵因素。將HR管理置于對企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)范、生產(chǎn)力以及考核負(fù)責(zé)的重要地位，為管理提供一項非常有用的工具，而上述這些問題是CEO們無暇顧及的。傳統(tǒng)的分析工具，如P乙Ls等都是基于按照基本會計法則要求提供的財務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)進行分析的，這些數(shù)據(jù)能夠滿足財務(wù)分析需要，卻不能提高HR生產(chǎn)力提供必需的信息。作為HR管理者，我們對整個企業(yè)有全局認(rèn)識，因此只有我們有資格致力于企業(yè)人才培養(yǎng)工作，并且衡量其效果。
如果你的CEO懷疑上述工作的意義，你可以用數(shù)據(jù)告訴他：對企業(yè)市場價值的評估關(guān)注點已經(jīng)從資產(chǎn)負(fù)債表上的實物資產(chǎn)價值轉(zhuǎn)向了非實物資產(chǎn)。而人力資本是非實物資產(chǎn)中重要的一部分。經(jīng)濟學(xué)家尤爾根·道姆(2002)指出：
在過去的20多年里，企業(yè)非實物資產(chǎn)的重要性日益突現(xiàn)，不僅包括商業(yè)伙伴關(guān)系、品牌知名度、商業(yè)創(chuàng)意等無形資產(chǎn)，還包括企業(yè)核心技能、企業(yè)文化以及創(chuàng)新能力等。這一趨勢的一個明顯體現(xiàn)就是，企業(yè)賬面價值占企業(yè)總價值的比重由80年代的大約40％，增長到了90年代的80％。
非實物資產(chǎn)研究專家，紐約大學(xué)金融財務(wù)教授巴魯·列弗，在一次與道姆的訪談中說道：“缺乏對無形資產(chǎn)的準(zhǔn)確估值信息已經(jīng)成為當(dāng)前經(jīng)濟和社會的重大問題?！币驗檫@方面信息的缺乏，導(dǎo)致管理者和投資者們在進行創(chuàng)新和進行某個項目時如盲人摸象，無法估計項目的可能收益和風(fēng)險。
列弗還講道：“管理者們需要增強評估預(yù)期收益的能力，需要對比用于無形資產(chǎn)方面的投資回報與用于實物資產(chǎn)方面投資回報(其中無形資產(chǎn)包括研發(fā)、員工培訓(xùn)、信息工程建設(shè)、品牌促進以及在線商務(wù)等)，以期實現(xiàn)對公司資源的合理配置?！彼€補充說，這是對企業(yè)生死攸關(guān)的大事，因為無形資產(chǎn)“是增加企業(yè)價值和實現(xiàn)企業(yè)成長的主要推動力”。
我們需要采取的重要步驟之一是，與企業(yè)財務(wù)人員合作，獲取長期以來一直被他們所忽視的人力資本相關(guān)數(shù)據(jù)。丹下關(guān)于HR分析以及列弗關(guān)于無形資產(chǎn)價值的論述為我們提供了可以借鑒的觀點和方法，借助它們我們可以深入認(rèn)識組織生產(chǎn)力，進行引導(dǎo)，使之提升，并計算它的價值。
HR管理者應(yīng)該負(fù)責(zé)這一過程，正如我們在60年代和70年代間，為企業(yè)變革的執(zhí)行、貫徹以及成果評價所做的一樣。盡管只有一個例子，但這唯一的例子代表了這方面有足夠多的先例，證明HR管理者可以領(lǐng)導(dǎo)那些對企業(yè)、客戶以及對股東們有益的大型且困難重重的項目。
HR管理的特殊職能定位，使得只有我們能夠在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)從上到下的有機銜接，使大型項目得以運行。希望你的CEO能夠認(rèn)識到你在這方面的靈活性，給你足夠的支持。
爭取執(zhí)行層管理者們的認(rèn)同
下一個難題就是讓每個執(zhí)行層面的管理者們明白：推行企業(yè)增效方案對他們有所幫助而不是阻礙。必須讓他們明白，我們這么做不是在侵犯他們的權(quán)利和自主性，也不是給他們增加更多的任務(wù)。用一句俗話說，就是where the rubber meets the road(看到實際執(zhí)行的效果)。
要獲得信任，我們就需要充分了解企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境，熟悉執(zhí)行層管理者們每天面對的任務(wù)和限制。我們必須從根本上了解執(zhí)行層管理者們每天都在與什么問題斗爭。我的同事，總經(jīng)理帕姆·法、首席運營官卡伯特(2001)說道：
一個有效的HR管理者，應(yīng)該有能力基于特定的商業(yè)環(huán)境，綜合分析那些影響HR戰(zhàn)略、職能以及執(zhí)行的因素。這并不是意味著，不需要那些深入研究傳統(tǒng)HR管理領(lǐng)域的人，而是說HR管理者可以通過組織合并、勞動補償、福利、勞工關(guān)系、組織發(fā)展以及培訓(xùn)等專業(yè)領(lǐng)域的管理，將我們的工作與企業(yè)的商業(yè)表現(xiàn)緊密相連。
這意味著，在整個企業(yè)推行HR分析方法之前，最好先在HR部門內(nèi)部試行。我們需要能夠從將我們的生產(chǎn)力計劃“推銷”給部門領(lǐng)導(dǎo)的過程中取得引人注目的結(jié)果。針對員工功能的分析與針對生產(chǎn)線功能的分析在某種程度上是不同的，但是如果我們擁有來自組織內(nèi)部部門的數(shù)據(jù)，我們會很容易明了此項分析的原則。這一步驟可以使抽象的方案更有說服力，并且為我們在全公司范圍內(nèi)引人生產(chǎn)力提升計劃提供有力支持。
作為HR經(jīng)理，如果你還沒有與執(zhí)行層經(jīng)理有過充分溝通，那么你接下來應(yīng)該花大力氣去做這件事。傳統(tǒng)的HR管理職能，如招聘、任用、管理福利支出、管理員工多樣化等工作仍然很重要，應(yīng)該由具有這些方面能力的員工完成。作為HR經(jīng)理，我們應(yīng)當(dāng)致力于在企業(yè)內(nèi)部推行那些能夠顯著改善企業(yè)生產(chǎn)力狀況，并且從根本上進行改進的種種計劃。
是的，成為提高企業(yè)生產(chǎn)力的推動者，就是我們，就是現(xiàn)在！