1、各部門支持力度不大或是有抵觸行為。
為什么會(huì)這樣呢?首先，一個(gè)企業(yè)或是公司，績效管理工作推行的首要負(fù)責(zé)人是企業(yè)老總或是公司總經(jīng)理。他是績效管理工作的推動(dòng)者與支持者。試想，做為一個(gè)人力資源管理者部門的負(fù)責(zé)人，與其它部門進(jìn)行績效管理工作的對(duì)接與安排，勢(shì)必會(huì)遭到阻礙。
其次，大部分部門沒有理解績效管理的真正目的。大家認(rèn)為績效管理就是為了算算績效工資、算算績效獎(jiǎng)金，為了考核大家，給他們壓力，人力資源管理者在做績效管理工作前，一定要讓大家了解績效管理的真正目的，讓其從思想上改變，從心理上接受。
2、績效工作被認(rèn)為是人力資源部門的工作，和其他部門沒關(guān)系。
大部分公司在推行績效管理工作過程中，所有的績效工作全部由人力資源管理者部門來承擔(dān)。包括方案制定、流程制定、表格設(shè)計(jì)、指標(biāo)提取、考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、甚至是目標(biāo)績效目標(biāo)的設(shè)定等通通由人力資源管理者部門來負(fù)責(zé)，而業(yè)務(wù)部門則只是打打分而已，員工逆來順受的接受考核結(jié)果?？冃Ч芾砉ぷ髦械乃拇笾黧w分別為企業(yè)老總或公司總經(jīng)理、人力資源管理者負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)部門直線主管、員工本人，員工通常沒有清楚的認(rèn)識(shí)到自己與績效間的關(guān)系。
3、績效工作的過程中，缺乏溝通。
沒有溝通的績效工作，結(jié)果會(huì)讓員工與直線業(yè)務(wù)主管的隔閡加大，工作情緒下降，工作氛圍不佳，員工績效下降，導(dǎo)致績效工作不盡如人意，最終老總與業(yè)務(wù)部門會(huì)將導(dǎo)致這些不好的結(jié)果的原因歸結(jié)于人力資源管理者，認(rèn)為這都是人力資源管理者部門沒有推行好績效工作。所以在績效管理工作推行的過程中，一定要加強(qiáng)績效溝通概念的強(qiáng)化與灌輸，讓績效溝通形成一習(xí)慣，打造績效溝通文化。
4、績效工作只關(guān)注本模塊，沒有與其它模塊形成驅(qū)動(dòng)。
做績效管理，前期定規(guī)則、制方案、明標(biāo)準(zhǔn)、確目標(biāo)，而后期則是在前期的基礎(chǔ)上進(jìn)行各項(xiàng)人力資源模塊的完善。績效在人力資源管理中，有時(shí)更多的是起到一個(gè)檢測(cè)的作用，即發(fā)現(xiàn)問題與解決問題。在做績效管理工作的過程中，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多問題，但這些問題，都不能只用績效這一項(xiàng)技能來解決，換個(gè)方式、換個(gè)思路，會(huì)找到更好的方案。人力資源六大塊，是緊密相聯(lián)的，做績效不能鉆牛角尖，把績效當(dāng)成萬金油，而是以全局、全模塊的思想來看待問題、解決問題。