我們常?？吹揭蝗侯I(lǐng)袖齊聚一堂，卻未能達到原本的目標。像是立法委員無法對法案達成合意，各國領(lǐng)袖無法達成和平協(xié)議，又或是一群董事卻做出讓公司陷入災(zāi)難的決定。究竟為什么，這些大權(quán)在握的人聚在一起之后，表現(xiàn)卻總是差強人意？
這個問題之所以讓人特別不解，是因為研究早已發(fā)現(xiàn)，手中握有權(quán)力，會以各種方式提升個人的表現(xiàn)；如果是獨力工作的時候，感覺自己權(quán)力在握，會讓人處理資訊更有效率、思考更具創(chuàng)意、專注的時間也能拉長。這讓人以為，既然權(quán)力能增強個人的表現(xiàn)，那如果是一群掌握權(quán)力的人聚集在一起，豈不是強上加強？然而，我們的研究發(fā)現(xiàn)卻正好相反：權(quán)力會妨礙領(lǐng)導者彼此合作的能力。
在一連串的實驗中，我們請到超過千位受試者（包括學生及真正的企業(yè)主管）來到實驗室，錄影記錄他們獨力或合作完成各種任務(wù)的情況。實驗中的任務(wù)，模仿的正是領(lǐng)導者的日常工作：有些測創(chuàng)意和毅力，有些測決策能力，也有些測能否在復雜的談判妥協(xié)中達成協(xié)議。
在某項實驗中，我們隨機將學生分配擔任領(lǐng)導者、員工、或是控制組的角色。在實驗的第一階段，每個領(lǐng)導者擁有對一個員工的主導權(quán)：可以評估員工的績效、決定員工完成某項工作后得到多少酬勞。至于控制組的受試者，則是兩人地位均等、合作完成工作。到實驗的第二階段，則是將受試者重新分配為三人一組，完成一項設(shè)計新產(chǎn)品的創(chuàng)意任務(wù)。這時，是將第一階段的領(lǐng)導者放在一起、員工放在一起、控制組放在一起。哪種組別會最有創(chuàng)意？經(jīng)過多位獨立評審判斷，發(fā)現(xiàn)由領(lǐng)導者組成的組別是創(chuàng)意最低的一群，他們提出的產(chǎn)品概念最不創(chuàng)新、也最缺乏靈感。而其中特別叫人注意的一點，在于如果在獨立工作的情況下，其實權(quán)力應(yīng)該會讓人更有創(chuàng)意，但現(xiàn)在卻是背道而馳。
各項研究都一致地出現(xiàn)這種模式：那些比較位高權(quán)重的人如果是獨力工作、或是工作內(nèi)容比較不需要與他人協(xié)調(diào)，就能做得比別人要好；但如果做的事需要多與他人協(xié)調(diào)，這些握有權(quán)力的人反而表現(xiàn)會比別人更差。
在另一項研究中，我們請企業(yè)主管來到實驗室，讓他們根據(jù)在企業(yè)里的實際職位，由高到低依序排列，接著再依順序每四人一組，也就是職位最高的四人一組、再接著下來的四人一組，以此類推。這次的實驗內(nèi)容，則是請這些主管參與一項協(xié)商，要達成協(xié)議，從四位候選人挑出一位擔任某個高階管理職。再次，我們發(fā)現(xiàn)由職位最高的四人所組成的組別，表現(xiàn)績效并不如那些職位較低的人所組成的組別：在那些職位最高的人所組成的組別中，只有46%能夠達成協(xié)議。而相對地，由最低階主管所組成的組別里，有86%都能達成協(xié)議。
究竟為什么，由領(lǐng)導者所組成的團隊幾乎總是表現(xiàn)不佳？從這些成員互動的錄影中，我們可以看到一些耐人尋味的答案。在各項研究中，由領(lǐng)導者組成的團隊之所以表現(xiàn)不如人，部分原因在于他們總在斗爭誰在團隊中的地位比較高；像是該由誰發(fā)號施令、誰比較能影響團隊決策、誰又比較能得到其他人尊重。結(jié)果就是，這些領(lǐng)導者都搶著當隊里的老大，反而損害了合作能力。
錄影也發(fā)現(xiàn)，比起其他組別，由領(lǐng)導者組成的團隊比較無法專注在任務(wù)本身，也比較無法有效分享資訊。這種模式同樣格外諷刺，因為通常如果握有權(quán)力，獨力工作的人就更能專注在任務(wù)上、工作也更有效率。但在合作的時候，就會因為種種關(guān)于領(lǐng)導地位的考量（可能是想搶地位、或是害怕分享某些想法可能會讓自己丟臉），而讓這些人無法專心在手頭的任務(wù)。
由此可見，雖然在個別工作的時候，擁有權(quán)力能使領(lǐng)導者比別人更有能力完成任務(wù)，但如果要和其他領(lǐng)導者合作，同樣的權(quán)力卻可能反成阻礙。一群習慣手中握有權(quán)力的領(lǐng)導者共事時，很容易就會起沖突、溝通不良，也就影響了大家共同的表現(xiàn)。