什么是組織結構
管理學大師和咨詢專家彼得·德魯克曾經把愛德華·瓊斯(Edward Jones)經紀公司描述成“華爾街上的沃爾瑪”。就像沃爾瑪一樣，這家公司建在美國的鄉(xiāng)村，具有直接支持其戰(zhàn)略的創(chuàng)新型結構。公司有一個強大的核心，環(huán)繞著核心的是在很大程度上相互獨立的衛(wèi)星單位，德魯克因而把它比喻成是“一個由高度集中的價值和服務核心將許多高度自治的企業(yè)家單位緊密聯(lián)結起來而組成的聯(lián)盟。” 對顧客的價值驅動的承諾是公司經紀人之間的共同紐帶。他們可以自由地用自己的方式并根據當地的環(huán)境與顧客打交道。
通過建造重點集中且市場反應型的結構，愛德華·瓊斯建立并保持了在競爭激烈的金融服務業(yè)的市場地位。但這種方法只是諸多可能性中的一種。各行業(yè)的組織都在嘗試新的組織形式和組織結構，以適應追求生產率和競爭優(yōu)勢的需要。一些組織繼續(xù)追隨傳統(tǒng)形式，而另外一些則沿著非傳統(tǒng)方向前進，它們強調團隊、網絡甚至”無邊界”組織。盡管它們在形式上會根據環(huán)境而有所不同，領先的組織——其績效遠遠超過其他組織——總是有一個共同的著重點。它們在支持員工，對客戶或頤客需要做出反應、保持處理動態(tài)環(huán)境的靈活性，并對質量改進給予持續(xù)的關注等方面都做得非常出色。
組織(organizing)的正式定義可以表述為：為實現某一目標而安排人員和其他資源以共同努力的過程。它涉及將任務進行分解以利于執(zhí)行，并將結果進行綜合以實現共同的目的。一旦制定好計劃，管理者的責任就是確保計劃得到實施。設定了明確的使命、核心價值、目標和戰(zhàn)略后，組織就使實施過程開始了；它決定誰做什么、誰管理誰、不同的人員和組織部分如何相互聯(lián)系。挑戰(zhàn)在于選擇適合既定環(huán)境要求的最佳組織形式。
組織結構(organization structure)是由任務、工作流、責任關系和連接組織各部門的溝通渠道所構成的系統(tǒng)。任何組織結構都既要分配任務，又要提供績效結果的綜合。不幸的是，談論什么是好的組織結構比實際創(chuàng)建它們要容易得多。就是為什么你經常會讀到或聽到結構重組——改變組織結構以試圖改善績效的過程。
正式和非正式的組織結構
你可能知道組織圖中的結構慨念?！獋€典型的組織圖說明了組織中關鍵職位和職務的名稱。它也顯示出在它們之間職權和溝通的層次。這是一種正式結構(formal structure)，是有意的或官方的結構，它也代表了組織運作的方式。
每一種正式結構的背后都存在一種非正式結構(informal structure)。這是一種“影子”組織，由組織成員之間非正式的但往往是很重要的相互關系組成。如果非正式結構能夠畫出來，它就能表明通常誰與誰交談并保持經常性的接觸，而不管他們的正式職位和關系如何。非正式結構的關系可以跨越層次并從一邊移向另一邊。它們可能顯示人們相約去喝咖啡，集體去鍛煉，處于不同的朋友圈子中或者其他的可能性，例如，當勞動力發(fā)展中心開始研究位于北卡羅來納州的西門子工廠時，其研究重點是組織中的非正式學習，他們發(fā)現咖啡廳是學習的“溫室”，因為工人們常在休息或就餐時彼此交換意見、問題和解決方法。西門子的培訓主管巴里·布萊斯通說：“假設這只是一種閑聊，談論一下有關高爾夫比賽的事情。但是在其中有很多的工作行為，”對布萊斯通和其他人來說，他們由此學到了應該充分動員非正式學習機會，并將其作為組織提升的一種方法。
組織結構如何發(fā)揮作用
如果不深入考察正式結構和非正式結構，就不能完全理解任何一個組織。但是非正式的或說影子組織也很有價值。由于組織的復雜本質和對績效要求的持續(xù)變化，非正式組織在完成必要的工作方面很有幫助。通過非正式結構自然而然地自發(fā)聯(lián)系，人們得以進入情感支持和產生友誼的人際關系網，以滿足重要的社會需要。他們也從與其他能幫助他們更好地完成工作和任務的人的接觸中獲益。通過人們在工作日和各種非結構性環(huán)境中的非正式接觸，就可以進行有價值的學習和知識共享。
當然，非正式結構也有潛在的弱點。它們可能容易受到謠言的影響，傳遞不確切的信息，產生對變革的抵制，甚至轉移重要目標的工作努力。那些感覺被排除在非正式群體之外的人會滋生不滿情緒，比如，一些日本公司中的美國經理人就曾抱怨被排除在“影子內閣”——一個真正有權力決定事情進展的日本行政人員的非正式團體——之外。