有三個重要的手段可以幫助我們培養(yǎng)創(chuàng)造性思維，分別是：關注創(chuàng)造力、采用有效的“頭腦風暴”式的集體討論，以及開發(fā)可行性方案。
創(chuàng)造力
創(chuàng)造性思維并不局限于某些益智游戲，比如“如何把九個點連接起來，但是連線之間沒有交叉點”，以及“有幾種方法可以把一個正方形平均分成四份”。這些都是有趣的訓練，展示了一些原則，但是無法為復雜問題提供創(chuàng)造性的解決方案。所以作為經(jīng)理人，請保證為組織員工提供正確的創(chuàng)造力培訓。一位著名的創(chuàng)造力領域的研究者，愛德華·德·波諾(Edward de Bono)聲稱，他的橫向思維方法能夠幫助他在三小時之內(nèi)，每分鐘想出一個點子。這種能力在大多數(shù)情況下并不能產(chǎn)生利益。對于主題的復雜性了解甚少或者全然不知的人，會造成大量的“噪音”和較少的實質(zhì)內(nèi)容。這樣的訓練很難使你解決問題，尤其當你站在全局的角度，回顧這個決定所帶來的后果時就會發(fā)現(xiàn)這一點。
但不要因此就對波諾的觀點“打了折扣”。愛德華·德·波諾區(qū)分了創(chuàng)造力和橫向思維。創(chuàng)造力是一種價值判斷，并且可以用很多不同的方式來看待。一個人認為很有創(chuàng)意的觀點，或許對另一個人來說就很普通。一個富有創(chuàng)造力的人或許善于表達與溝通對某一事件的特殊觀點，以使得其他人可以從一個新的視角看待這一事件。但是那個人或許會被禁錮在那種特殊的觀點中。因此，一個人應該在富有創(chuàng)造力的同時避免過于死板。這并不意味著降低創(chuàng)造力的價值，而是防止思想僵化會起到的反作用。
橫向思維涉及“改變認知”和“不斷地改變認知”的能力。愛德華·德·波諾把橫向思維定義為在某一結(jié)構(gòu)系統(tǒng)內(nèi)的“轉(zhuǎn)換形式”。這是一種以不同的方式看待事物，以及把這一過程堅持下去的能力。顯然，循環(huán)的次數(shù)將取決于問題或事件的范圍。我們傾向于沿著同一條軌跡思考。我們造成了一些局限性，并對它們“頂禮膜拜”，好像它們永遠不能被改變似的。它們在過去很好地幫助我們達到目的，但是為什么現(xiàn)在無效了？通常，我們需要轉(zhuǎn)移到另一條軌道上。放棄那條帶有局限性的A軌道，看看B軌道上面有什么可用資源。有時還可能需要繼續(xù)探索新的軌道，直到你找到一個能夠同時符合短期和長期要求的解決方案。
組織的成功依賴于最終導致創(chuàng)新的創(chuàng)造力。創(chuàng)新不僅僅指的是思想。創(chuàng)新還涉及采取某一觀點、將之發(fā)展成一個可行的概念、將這些概念組合成一項新發(fā)明，最終實施這項發(fā)明。
創(chuàng)新=發(fā)明+實施／商品化的過程
發(fā)明創(chuàng)造并不一定意味著要獲得專利。但是創(chuàng)造力始于一種特定的心態(tài)，它需要我們通過研究從而查遺補缺。我們需要區(qū)分創(chuàng)造和模仿：以其他組織的成功事跡為標準，并試圖重復他們的事跡，這不能被稱為創(chuàng)造，而是模仿，說明你的思維還停留在相同的軌道上。發(fā)明意味著要找到一種更好的方式——能夠帶來更多益處，并為組織提供所欠缺的各項有用的功能。
頭腦風暴——集體討論會
大多數(shù)的創(chuàng)造性思維開始于組織中某位管理者召開的一次集體討論會。但是討論會通常發(fā)生在恐慌之后，人們幾乎不會因為特定的目標而召開這類會議。即使這些由恐慌造成的短期討論會能夠快速修復和解決當下的某個問題，但是它對發(fā)展一種文化或促使思維的解放是沒有意義的。討論會針對的是組織在未來的潛在需要，它為達到這一目標提供了一種方式。但僅僅一次討論會無法滿足大部分的要求。作為一名新任命的經(jīng)理人，你扮演了一個重要角色，這一角色將決定你的部門和整個組織的未來。如果集體討論會僅僅限于兩三個小時，而且參與者如果僅僅是提出建議，那么它將無法幫助你解決重大問題。
對于任何議題的集體討論會，我推薦蓋納(Gaynor)的方法——單獨拿出一段專門的時間、不受打擾、沒有時間限制、需要周全的討論和替代方案的分析。集體討論會的目的是得出一份可以達到預期目標的方案或計劃。為了達到最終可以接受的計劃，召開多次討論會是很有必要的。凱普納和特雷高曾提出四個問題，要求人們對議題充分了解，并且有能力找出有可能欠缺的信息。在集體討論會之初，人們并不會提出某一項特定議題，而是應該包括目的性的詢問，以及探索新的方式來達成目標。你需要召集合適的人選，并籌備會議。
開發(fā)新的方案
創(chuàng)造性的思維要求探索新的方案。在我們尋找解決方案的過程中，我們常常會選擇效果最顯著的解決方案，然而卻并沒有充分考慮到它的后果。開發(fā)多種方案，你可以有進一步的考慮和選擇。方案開發(fā)是一個簡單的過程。這樣做的目的是多參考幾種方法，以不同的觀點來看待相同的問題。并不是所有經(jīng)理人都能接受這種備選多種方案的做法。經(jīng)理人也會因此而感到苦惱：既然曾經(jīng)的方案都起了作用，那為什么還要備選方案？
假設你正試圖在你管理的團隊中引進一些新的活動，或某一產(chǎn)品或某項進程。你知道任何一個新的觀點都將遇到來自組織中一些部門的阻力，這是既定的事實。你也知道，如果這項提議缺乏明確的定義，那么就會有人發(fā)現(xiàn)你的思維方式和方法中的缺陷。那么，為什么不再發(fā)展一些另外的解決方法，并舍棄效果顯著但未必是最有效的解決方案呢？雖然這個方法也許會在項目開始時增加更多的工作，但你會在尋求批準和實施階段中獲得極大的回報。
撰寫方案只不過是為了尋求多種選擇，但是這一過程是在一種較為系統(tǒng)的方式下進行的。不過，這些方案并不必通過上級管理層的審核。它們只是你的工具，用來確保你已經(jīng)作出了最合適的決定。它們?yōu)槟闾峁┝诉@樣一個機會，在你記錄并分析了所有的方案之后再作出選擇。方案可以有很多種：也許是為了快速解決問題；也許是為了暫時把問題擱置在一邊，等待稍后處理；有些方案是一種短期解決方式，為的是探尋問題的根源；也有些方案只考慮短期情況，但對未來的改進作了準備；另外就是一些為了解決長期問題的方案了。我們的目標就是選擇能夠在短期內(nèi)解決問題，同時又能夠提供長期需求的方案。就像我之前所說的：“方案作為你的工具，而不要讓管理成分參與進來?！钡绻惚粏柤翱紤]過哪些備選方案時，你應該對答如流。
方案也能夠幫助職能小組研究和開發(fā)出更具有現(xiàn)實意義的建議。例如，當研發(fā)部門開始開發(fā)一種新產(chǎn)品時，他們是否考慮到了生產(chǎn)設施會受到哪些影響？他們可以使用現(xiàn)有的生產(chǎn)設施或提供新的生產(chǎn)設施。在兩種情況下，研究方法是完全不同的。如果小組不局限于現(xiàn)有的生產(chǎn)設施，那么研究時間可能會大大減少；如果小組決定采用現(xiàn)有的生產(chǎn)設施，那么就意味著要花費更多的時間。這時候，一個完善的方案就能夠解決這些問題。開發(fā)新方案的過程與你平El所做的事情并沒有太多不同，只是你需要使之成為正式的指導文件。專業(yè)人士和經(jīng)理人都需要這樣的文件。開發(fā)新方案的過程包括：
- 對問題進行陳述
- 采取適當?shù)姆桨附鉀Q已定義的問題
- 分析方案
- 指出多個方案中的相同元素，并進行評估
- 如有必要，重復以上步驟
- 選擇最佳方案
- 陳述你接受某一方案的原因和理論根據(jù)
方案的成立是一個直接的過程，除步驟1：“對問題進行陳述”外，不需要作出任何解釋。不幸的是，這一過程幾乎無法達到預期的要求。直到你把問題認識清楚，才能夠開發(fā)出新的方案。
這是一個由勞倫斯·吉布森(Lawrence Gibson)所述的真實案例，說明了有很多努力都是因為對問題陳述不充分而被浪費了。這個案例是關于美國通用磨坊公司的在法國的子公司BN。BN生產(chǎn)的“gouter”餅干是一種法式的巧克力奶油夾心餅干。在法國很多同行業(yè)的競爭者中，BN品牌的“gouter”餅干最受歡迎。“王子”(Prince)品牌的“gouter”餅干也是一個很有潛力的競爭者，價格也更加昂貴。然而，BN的銷量在持續(xù)兩年的滑落之后進入了顯著下降期。BN的管理者將BN的失敗和“王子”的成功歸結(jié)于BN缺乏廣告宣傳。隨后BN便制定出解決方案：增加廣告預算。法國所有的競爭者都在拼命爭取市場份額，而BN的價格在競爭對手中要低一些。
有些問題被提了出來：“是什么降低了產(chǎn)品成本？”回應是：“BN會對殘破的餅干進行回收，然后使用較便宜的餅干原料重新制作。這樣產(chǎn)品的質(zhì)量就下降了?！狈治觯築N面臨的是產(chǎn)品問題，而不是廣告問題。但是BN需要采取更多行動來恢復其市場優(yōu)勢。BN采取了“復合型”的策略，測試了多種口味的巧克力和夾心餡料。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，孩子們對口味的偏好不同。BN充分利用了這些不同的口味需求。該策略取得了預期的效果：BN的銷量回升，市場份額增加，雖然產(chǎn)品的成本提高，但是收益也隨之提高了。這個案例的意義：不要在錯誤的問題上花費工夫。BN在最初沒有對問題進行明確的陳述。問題在于，為了降低產(chǎn)品售價、達到銷售目標，從而被迫降低成本而造成了產(chǎn)品質(zhì)量下降。事實證明，這并不是一個好策略。對于真正問題的研究絕不應該是一個猜謎游戲。