每一家企業(yè)在職能業(yè)務(wù)領(lǐng)域都有自己的優(yōu)勢和劣勢，不同企業(yè)的優(yōu)勢或劣勢各不相同。例如，美泰克公司(Maytag)以出色的生產(chǎn)和產(chǎn)品設(shè)計著稱，而寶潔公司以優(yōu)秀的營銷著稱。企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢，加上外部機遇與威脅及明確的使命陳述，共同構(gòu)成建立企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。建立目標(biāo)和戰(zhàn)略的出發(fā)點便是揚長避短。
內(nèi)部因素
一部戰(zhàn)略管理教材不可能深入討論諸如營銷、財務(wù)、會計、管理、管理信息系統(tǒng)、生產(chǎn)與運作等課程涉及的全部內(nèi)容；何況這些職能領(lǐng)域還包含許多分區(qū)，如市場營銷中的顧客服務(wù)、保修、廣告、包裝及定價。
不同類型的組織，如醫(yī)院、大學(xué)和政府機構(gòu)，職能部門當(dāng)然也各不相同。例如，醫(yī)院的職能部門可能包括心內(nèi)科、血液科、護理、維修、醫(yī)師支持、收費處。大學(xué)的職能部門可能包括運動項目、就業(yè)服務(wù)、住宿、籌資、學(xué)術(shù)研究、咨詢服務(wù)、校內(nèi)項目等。在大型組織中，每個部門都有特定的優(yōu)勢和劣勢。
企業(yè)中不容易被競爭者超過或模仿的優(yōu)勢稱為企業(yè)的獨特優(yōu)勢( distinctive competencies)。建立競爭優(yōu)勢需要利用獨特優(yōu)勢，例如，3M公司通過生產(chǎn)多種創(chuàng)新產(chǎn)品而充分發(fā)揮了其在研發(fā)方面的特色能力。設(shè)計戰(zhàn)略的目的之一就是改進企業(yè)的劣勢，將劣勢轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)勢，甚至轉(zhuǎn)變?yōu)楠毺貎?yōu)勢。
所有公司應(yīng)該不斷努力改進自己的劣勢，將劣勢轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)勢，并最終發(fā)展成能為公司帶來競爭優(yōu)勢的獨特優(yōu)勢。
內(nèi)部審計(internal audit)的過程
執(zhí)行內(nèi)部審計(internal audit)的過程與執(zhí)行外部審計的過程非常相似。確定公司的優(yōu)勢和劣勢需要整個公司的管理人員和雇員代表的參與。內(nèi)部審計需要收集和吸收有關(guān)企業(yè)的管理、營銷、財務(wù)／會計、生產(chǎn)／運作、研究與開發(fā)(R&D)及管理信息系統(tǒng)等方面的信息。如同在第三章描述的一樣，應(yīng)首先研究關(guān)鍵因素，以共同確定公司最重要的優(yōu)勢和劣勢。
與外部審計相比，執(zhí)行內(nèi)部審計的過程為參與者提供了更多的機遇來理解他們的工作、部門及分部是如何融入整個企業(yè)中的。這對公司非常有益，因為當(dāng)管理人員和雇員了解自己的工作如何影響公司的其他領(lǐng)域或活動時，他們會表現(xiàn)得更好。例如，當(dāng)營銷和生產(chǎn)經(jīng)理共同討論有關(guān)內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢的事項時，他們能更好地理解企業(yè)所有職能領(lǐng)域的事項、問題、關(guān)注點和需要。在不使用戰(zhàn)略管理的企業(yè)中，營銷、財務(wù)和生產(chǎn)經(jīng)理往往沒有有效的相互作用途徑。因此，執(zhí)行內(nèi)部審計是促進企業(yè)內(nèi)部溝通過程的良好工具和平臺，而溝通( communication)恐怕就是管理中最重要的環(huán)節(jié)了。
執(zhí)行內(nèi)部審計需要收集、吸收和評估有關(guān)企業(yè)運作的信息。由優(yōu)勢與劣勢組成的關(guān)鍵成功因素可以用第三章討論的方法識別并排序。按照威廉·金(William King)的說法，由來自企業(yè)不同部門的管理人員組成的工作組，應(yīng)在全體人員的支持下，負責(zé)確定10～20個影響企業(yè)未來的重要優(yōu)勢和劣勢，他說：
正如任何一個有經(jīng)驗的管理者所知道的，當(dāng)管理者代表不同部門的利益和觀點時，確定企業(yè)10～20個最重要的優(yōu)勢與劣勢是一項困難的任務(wù)。制定一份20頁長的優(yōu)勢與劣勢清單可能相對容易，但要列出10—15個最重要的優(yōu)勢與劣勢，則需要大量分析和協(xié)商。之所以這樣，是因為需要作出的判斷以及這一清單用于戰(zhàn)略制定、實施和評估時不可避免地產(chǎn)生的影響。
戰(zhàn)略管理是一個高度相互作用的過程，它要求管理、營銷、財務(wù)／會計、生產(chǎn)／運作、研發(fā)、管理信息系統(tǒng)經(jīng)理之間的有效協(xié)調(diào)。盡管戰(zhàn)略管理過程由戰(zhàn)略家監(jiān)督，但成功的戰(zhàn)略要求企業(yè)所有職能領(lǐng)域的管理人員和雇員共同提供想法和信息。例如，財務(wù)經(jīng)理可能會限制供運營經(jīng)理選擇的可行方案數(shù)量，研發(fā)經(jīng)理開發(fā)的產(chǎn)品可能要求營銷經(jīng)理設(shè)定更高的目標(biāo)。企業(yè)成功的關(guān)鍵之一便是各職能領(lǐng)域管理人員之間的有效協(xié)調(diào)和理解。通過參與內(nèi)部戰(zhàn)略管理審計，各部門和分部的管理人員開始了解其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域決策的性質(zhì)和影響。對上述關(guān)系的理解，對于有效建立目標(biāo)和戰(zhàn)略非常關(guān)鍵。
不能認(rèn)識和理解企業(yè)各職能領(lǐng)域間的關(guān)系會對戰(zhàn)略管理產(chǎn)生不利影響，而且，隨著企業(yè)規(guī)模、多樣性、地域分布、產(chǎn)品或服務(wù)數(shù)量的增加，需要管理的關(guān)系數(shù)量也會顯著增加。政府及非營利組織傳統(tǒng)上對各業(yè)務(wù)職能之間的關(guān)系重視不夠，一些公司則過于強調(diào)某一職能而忽視其他職能。安索夫解釋說：
在前五十年中，成功企業(yè)將精力集中于優(yōu)化某一主要職能，如生產(chǎn)／運作、研發(fā)或市場營銷。今天，由于環(huán)境的復(fù)雜性和動態(tài)性日益增加，企業(yè)的成功越來越取決于若干職能領(lǐng)域的明智結(jié)合。這種從注重單一職能到注重多項職能的轉(zhuǎn)變是成功進行戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵所在。
財務(wù)比率分析(financial ratio analysis)例證了企業(yè)各職能領(lǐng)域之間關(guān)系的復(fù)雜性。造成投資收益率或利潤率下降的原因可能是無效的營銷、糟糕的管理政策、研發(fā)失誤或薄弱的管理信息系統(tǒng)等。戰(zhàn)略制定、實施和評估活動的有效性取決于對主要業(yè)務(wù)職能如何相互影響的清楚理解。戰(zhàn)略要取得成功，就需要企業(yè)各職能領(lǐng)域的協(xié)同努力。就規(guī)劃而言，喬治寫道：
為了理論討論和分析的目的，我們可能從概念上把規(guī)劃分離出來。而在實踐中，規(guī)劃既不是一個獨立存在，也不能被分離出來。規(guī)劃職能與所有其他業(yè)務(wù)職能混合在一起，像墨汁一樣，一旦與水混合，就無法分離。規(guī)劃將遍布并成為企業(yè)管理整體中的一部分。