構(gòu)建一個能激發(fā)出各種不同利害關(guān)系人高承諾的愿景是非常困難的。這種愿景的構(gòu)建，不存在一個機械的公式。為了綜合各方觀點并形成愿景，需要管理者的判斷和分析能力，但直覺和創(chuàng)造力也是至關(guān)重要的。為了構(gòu)建有吸引力的愿景，管理者必須充分理解組織(如組織的運作、產(chǎn)品、服務(wù)、市場、競爭者、社會政治環(huán)境)、組織文化(共同的信念、關(guān)于外部環(huán)境與組織的假設(shè))，以及員工和其他利害關(guān)系人的基本需要和價值觀。在大多數(shù)情況下，成功的愿景不是個人英雄(領(lǐng)導(dǎo))獨自工作的成果，而是反映了組織中許多不同員工的貢獻(xiàn)。愿景極少來自于某一時刻的奇思妙想，而是來自長期的觀念探索、討論和提煉過程。下面關(guān)于構(gòu)建愿景的6個步驟，主要依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論、經(jīng)驗實證研究和實踐者的反思。
1.要求關(guān)鍵利害關(guān)系人參與
單個領(lǐng)導(dǎo)者不可能具備所有必要的知識去構(gòu)建一個足以吸引各類利害關(guān)系人的愿景，而這些關(guān)系人的支持是實現(xiàn)重要組織變革所必需的。即使愿景的最初構(gòu)想來自領(lǐng)導(dǎo)者，它也需要關(guān)鍵利害關(guān)系人去提煉這些想法，使之成為一個能獲得廣泛共鳴的愿景。企業(yè)的利害關(guān)系人包括：所有者、高層管理者、組織的其他成員、顧客、投資者、合資企業(yè)的合作伙伴以及工會。
通常，愿景的最佳起點是企業(yè)高層管理者，這個群體最可能擁有理解變革需要的廣闊視野和知識。與愿景有關(guān)的意見來源渠道之一，是就組織績效的決定因素以及影響未來績效的變革項目進(jìn)行討論。如果關(guān)鍵職位上的高層管理者對組織績效決定因素和未來機會達(dá)成了明確共識，就更容易構(gòu)建一個充滿想象空間且具現(xiàn)實可能性的愿景。一個共享的“心智模式”對于構(gòu)建高可信度的愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃，都是有益的。
高層管理者并不是構(gòu)建愿景時需要考慮的唯一關(guān)系人。理解組織中其他成員的價值觀、希望和抱負(fù)，也是必要的。由于人們不能或不愿說明對自己真正重要的事項，對這些內(nèi)容的了解可能是困難的。庫茲和波斯納(Kouzes&Posner，1987)說明了領(lǐng)導(dǎo)者如何了解追隨者需要和價值觀的方法：
領(lǐng)導(dǎo)者找出可以將各類人員的需要整合成美好完整圖景的共同脈絡(luò)。他們尋求在被領(lǐng)導(dǎo)者中逐步達(dá)成共識。為了這個目的，他們推進(jìn)對集體抱負(fù)的深度理解。他們仔細(xì)傾聽黑暗角落的輕聲耳語。他們注意微妙的線索。他們感受空氣中的氣味。他們觀察人們的面容。他們感知他人們的需要是什么、重視什么以及夢想什么。
2.確定共享價值觀和理想
愿景的廣泛感召力既取決于它的思想內(nèi)容，也取決于它與組織當(dāng)前挑戰(zhàn)的關(guān)系。如果愿景中包含了組織大多數(shù)成員的共享價值觀和理想，它就更有可能贏得成員的高承諾。因此，另一項有益的愿景構(gòu)建程序，是明確和了解哪些價值觀和理想應(yīng)包含在愿景中。確認(rèn)共享價值觀往往需要花費大量時間和精力，而且沒有人能保證一定取得成功。如果關(guān)于理想組織的基本特征存在嚴(yán)重分歧，領(lǐng)導(dǎo)者將很難找到足以彌合上述差異的愿景。
一種做法是要求高層管理者一份個人愿景陳述，其中說明他們?nèi)绾慰创约涸谖磥斫M織中的理想角色。通過分析個人愿景陳述，可以找出管理者的共享價值觀，以及組織應(yīng)如何轉(zhuǎn)型的圖景。另一種做法是要求員工說明他們眼中組織未來的最佳圖景，并以此找出共享價值觀和理想。提奇等人(Tichy&Devanna，1986)提出一項技術(shù)，就是要求高管人員以新聞稿方式寫作一篇文章，說明他們對組織在未來某一特定時間表現(xiàn)的期望。這一技術(shù)的另一種做法，是采用角色扮演技術(shù)，要求一半高管人員(“記者”)采訪另一半高管人員，要求后者說明他們所想象的10年后的組織情境。還有一項技術(shù)是要求人們說明一個虛構(gòu)的組織，它足以與特定市場上的領(lǐng)先企業(yè)展開競爭。接下來，這一群體應(yīng)確定本企業(yè)與虛構(gòu)企業(yè)問的差異，并提出消除二者差距的方法。
3.確定可以產(chǎn)生廣泛共鳴的戰(zhàn)略目標(biāo)
達(dá)成對戰(zhàn)略目標(biāo)的共識，有時要比獲得對詳盡具體的愿景的認(rèn)可更容易，而對戰(zhàn)略目標(biāo)的小組討論可以使管理者r解哪些價值觀和理想應(yīng)包括在愿景中。第一步是要求人們確定有挑戰(zhàn)性的、且與組織使命有關(guān)的具體績效目標(biāo)。然后，要求人們討論各種不同目標(biāo)的相對重要性，并指出為何這些目標(biāo)是重要的。尋求共享的價值觀和理想，可以構(gòu)成一個具有廣泛共識的愿景的基礎(chǔ)。
4.確定原有管理哲學(xué)中的重要因素
即使當(dāng)組織需要做出激進(jìn)的變革時，當(dāng)前管理哲學(xué)中的一些要素也是值得保留的。尋找在可預(yù)見的未來，仍適用于組織的價值觀和理想。有時，遭到否定或忽視的傳統(tǒng)價值觀仍可以作為新愿景的基礎(chǔ)。下面就提供了一個這樣的例證：
一家制造公司曾擁有行業(yè)最佳產(chǎn)品制造商的名聲，后來它決定實施成本節(jié)約戰(zhàn)略與外國競爭者的低廉產(chǎn)品競爭。這個戰(zhàn)略并不成功。在連續(xù)幾年銷售下滑之后，公司失去了市場的主導(dǎo)位置，它的產(chǎn)品被顧客視為劣質(zhì)品。企業(yè)為此執(zhí)行了新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，強調(diào)質(zhì)量和創(chuàng)新，而不是低價。這一戰(zhàn)略被視為公司對以往輝煌歲月關(guān)鍵價值的回歸，得到廣泛接受。
5.建立愿景與組織核心能力、以往成就間的聯(lián)系
一個成功的愿景必須具有可信度。人們對承諾過多難以達(dá)成目標(biāo)的愿景，總是持質(zhì)疑態(tài)度二領(lǐng)導(dǎo)者在構(gòu)建愿景時面臨的一個困難任務(wù)是，它既要是具有挑戰(zhàn)性的，又要是可信的。目標(biāo)高遠(yuǎn)的愿景通常需要創(chuàng)新戰(zhàn)略，而未經(jīng)檢驗的戰(zhàn)略是高風(fēng)險和難以評估的。在缺乏可檢驗的戰(zhàn)略時，人們需要看到證據(jù)表明愿景是能夠達(dá)到的。一種方式是提升追隨者對愿景的樂觀態(tài)度，將愿景與他們集體解決問題、渡過難關(guān)的能力掛起鉤來：如果員工以往成功達(dá)成過困難的目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者可以培養(yǎng)員工再次獲得成功的信心。
當(dāng)肯尼迪總統(tǒng)首次闡述他的宏偉目標(biāo)時，僅完成了15％的必要技術(shù)和程序開發(fā)，即在這個10年結(jié)束前實現(xiàn)載人登月計劃同時，沒有證據(jù)表明，在這么短的時間內(nèi)能成功完成眾多極度困難的工作。然而，大量具備所需技術(shù)專長和信心解決這些艱巨困難的科學(xué)家和工程師，使這個愿景更具可信度。這一目標(biāo)最終得以提前實現(xiàn)。
6.持續(xù)評價和提煉愿景
一個成功的愿景可能隨著時間而演化。隨著戰(zhàn)略的執(zhí)行過程，人們對愿景的哪些部分可行、哪些不可行有更深入的了解。在實現(xiàn)愿景的進(jìn)程中，新的可能性不斷出現(xiàn)，原本看似不現(xiàn)實的目標(biāo)突然之間成為可能。雖然人們期望愿景具有可持續(xù)性，但領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)不斷嘗試，使愿景更有吸引力和可信度(如新的比喻、標(biāo)語、把握愿景實質(zhì)的符號)。愿景的開發(fā)是一個互動、循環(huán)的過程，而不是從愿景到戰(zhàn)略再到行動的簡單直線性進(jìn)程：對戰(zhàn)略的定期評價可以為新愿景提供思路，而條件變化的信息可能要求對愿景的實質(zhì)性調(diào)整，而非僅僅做出局部微調(diào)。