并不是每個人都會選擇離開“框框”。經(jīng)理人可能會力圖使員工走出“框框”，但是這需要創(chuàng)建一個新的、完全不同的工作環(huán)境。在20世紀(jì)后期，人們越來越不愿意把自己的時間貢獻在組織活動中。隨后，組織裁員、“互聯(lián)網(wǎng)泡沫”的破裂，以及遲緩的經(jīng)濟增長，更加惡化了這一情況。
經(jīng)理人如何跳出思維框架？一文解釋了四個因素的一體化：思維、動機、知識，以及導(dǎo)致某種預(yù)期結(jié)果的經(jīng)驗。思維和動機是兩個關(guān)鍵因素。如果沒有它們，知識和經(jīng)驗就會停滯不前。這些使我們禁錮在“框框”中的四要素必須要發(fā)生改變，才能讓我們走出“框框”。要整合這四個要素，首先需要整合人員、管理和態(tài)度。請記住，這個“框框”不僅涉及新觀點和新概念的產(chǎn)生，還包括尋找實施這些觀點和概念的途徑，而那些擅長解決問題或者尋找機遇的專業(yè)人士也是不可或缺的。希望員工走出“框框”的經(jīng)理人需要發(fā)展一種文化，給那些渴望走出“框框”的人創(chuàng)造機會。
如果員工是組織最重要的資產(chǎn)，那么他們更需要被區(qū)別對待。這關(guān)乎制定高績效標(biāo)準(zhǔn)、認可大批能夠達成組織目的和目標(biāo)的人才、建立高度的信任、建立并維護誠信機制、促進團隊合作、認可個人貢獻、堅持高度的責(zé)任感。這種文化鼓勵那些擁有“古怪”想法的員工在未來起到領(lǐng)導(dǎo)作用，并在經(jīng)理人的指導(dǎo)下建立一個富有前瞻性的團隊。
經(jīng)理人通過自身的行動，為發(fā)展一種適宜的文化確立方向。通過這些行動，經(jīng)理人開始定義目的、目標(biāo)、策略以及組織策略；關(guān)注組織單位的輸出結(jié)果；適當(dāng)?shù)?a target="_blank" >溝通；實施領(lǐng)導(dǎo)力；發(fā)展經(jīng)營訓(xùn)練；適時地引入變革；承擔(dān)可接受的風(fēng)險、及時作出決策，并預(yù)測未來。實施這些行為的經(jīng)理人較為容易發(fā)展起一種文化，然后再關(guān)注于“跳出思維框架”。員工對于工作的態(tài)度至關(guān)重要。只有積極的態(tài)度才能夠把員工和管理因素連接起來。漫不經(jīng)心、缺乏熱情或是敷衍了事的態(tài)度，會阻礙“跳出思維框架”的積極發(fā)展。定義一種文化有幾個關(guān)鍵性的態(tài)度：對于團隊活動的興奮感；管理者的靈活性和自由度；基于能力和績效的任命；來自經(jīng)理以身作則的動力；基于明確目標(biāo)的績效評估；以及開拓個人主動性的機會。想象一個組織：無聊的工作環(huán)境、沒有行動的自由、不嚴(yán)格的績效評估、沒有明確的目標(biāo)、沒有機會鍛煉員工的自主性。對于任何領(lǐng)域來說，這絕不是一種能夠振奮人心的文化。
任何組織要完成向“思考型”組織的過渡，都需要經(jīng)歷一系列蛻變，或者說經(jīng)歷一次巨大的變革。組織需要通過個體的創(chuàng)造力和堅持不懈，改變游戲規(guī)則。我提到創(chuàng)造力和堅持不懈的精神，是因為沒有行動的創(chuàng)遭力是沒有價值的；沒有動力、未經(jīng)過不懈追求的夢想也是沒有價值的。正是將廢除現(xiàn)有思維或行動的新觀點付諸實施促成了這次蛻變。