我多么希望是我創(chuàng)造了那樣一種文化，讓湯姆·塞普做出了那樣一個(gè)演講。查克建立了自己的公司而且始終堅(jiān)持自己的價(jià)值觀，從而備受尊重。我的工作就是盡力維系這種文化。我非常清楚，離開了日復(fù)一日的建設(shè)和鞏固，文化就無法存在。正如特里所說，在通訊如此快捷的今天，離開了對(duì)細(xì)節(jié)的充分關(guān)注及其重要性的高度認(rèn)識(shí)，公司文化是無法維系的。這需要集中精力。
那么，企業(yè)文化的建設(shè)都面臨著哪些障礙呢？
你并不需要整日去冥思苦想文化建立的障礙，你只需意識(shí)到障礙的存在并時(shí)時(shí)加以留意。它們并不像路上不可逾越的障礙那樣顯而易見，而是隱含在人們的態(tài)度及行為中。從各種業(yè)務(wù)結(jié)合在一起的趨勢到人們?nèi)绾喂ぷ鞯脑O(shè)想，都可能折射出企業(yè)文化建設(shè)的障礙。
對(duì)四處招兵買馬迅速發(fā)展的公司來說，由習(xí)慣行為而致的習(xí)慣性反應(yīng)是其發(fā)展的一個(gè)主要潛在障礙。在嘉信理財(cái)公司，由于人員需求的增加及人員流動(dòng)的加快，每年每四個(gè)員工中就有一個(gè)是新加盟員工，他們每個(gè)人都帶來了各自的商業(yè)行為習(xí)慣。不幸的是，在金融服務(wù)業(yè)中，這些習(xí)慣行為往往與公司以顧客為中心、團(tuán)隊(duì)協(xié)作及公司誠信的價(jià)值觀不相符，從而削弱了公司的競爭優(yōu)勢。許多公司及個(gè)人——即便不是大多數(shù)，卻也為數(shù)不少——雖然口頭上眾口一詞，深明大義，在行動(dòng)上卻各行其是，互相傾軋。這樣問題就復(fù)雜化了，潛意識(shí)助長了習(xí)慣性反應(yīng)，而這些潛意識(shí)的信念基本上源于未經(jīng)考慮的問題。
所有企業(yè)都一樣嗎?
人們普遍認(rèn)為，商業(yè)文化就整體而言是一致的。盡管標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范不盡相同，一個(gè)公司的文化和其他公司的文化大體一樣。有一些比喻，大多是雄心勃勃，火藥味十足，反映了資本世界的本來面目，如“狗咬狗”，“順著公司的梯子往上爬”，以及太陽微系統(tǒng)公司(Sun Microsystems)首席執(zhí)行官斯科特·馬科內(nèi)里(Scott McNeely)最喜歡的那句“要么吃掉別人，要么被別人吃掉”。這些比喻被大眾傳媒大肆渲染而廣為流傳。迪爾伯特(Dilbert)之所以大受歡迎，是因?yàn)槿藗兤毡楦杏X不同公司的運(yùn)作方式是大致相同的。為了沖出這些比喻所投下的陰影，公司的領(lǐng)導(dǎo)們必須破舊立新，敢為風(fēng)氣先。
建設(shè)企業(yè)文化是在浪費(fèi)寶貴的時(shí)間嗎?
每月的業(yè)績考核，日增的競爭壓力，更快的決策速度，這一切都讓人們感到，任何放慢速度的做法都與成功經(jīng)營格格不入，像企業(yè)文化建設(shè)這種煩瑣耗時(shí)的過程顯得毫無用處。建立并鞏固文化需要時(shí)間，而且是很多的時(shí)間，在強(qiáng)調(diào)速度就是生命的今天，這似乎是一種浪費(fèi)和奢侈。
然而，1995年發(fā)生的事情使我們?nèi)鐗舫跣?，認(rèn)識(shí)到忽視文化建設(shè)將導(dǎo)致不滿，最終阻礙進(jìn)步。俗話說的好，磨刀不誤砍柴功?；〞r(shí)間進(jìn)行文化建設(shè)，猶如發(fā)動(dòng)引擎前的檢修，它將提高效率，最終不僅使業(yè)績上升，而且使整個(gè)旅程更順利更愉快。
團(tuán)隊(duì)協(xié)作是自然而然的嗎?
很多人認(rèn)為團(tuán)隊(duì)協(xié)作是自然而然發(fā)生的事。但這種推定卻是企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)隱患。根據(jù)我的經(jīng)歷，美國商界的自然狀態(tài)是雜亂無章而不是分工協(xié)作。但事實(shí)上，千百年來，孕育自然協(xié)作的文化就一直存在——通常都是為形勢所迫。
日本就是一個(gè)很好的例子，戰(zhàn)后，全日本所有工商企業(yè)采用團(tuán)隊(duì)合作的管理模式，這是因?yàn)樗?.2億人口，而國土面積卻僅相當(dāng)于蒙大拿州，且98％的國土是山區(qū)，只有合作人們才能生存，于是一種合作式的文化自然形成了。相反，美國的文化，由于信奉命定擴(kuò)張論(譯者注：ManifestDestiny，一解命定說，19世紀(jì)鼓吹美國有權(quán)且有義務(wù)擴(kuò)張到整個(gè)北美大陸的理論)和極端的個(gè)人主義，則缺乏團(tuán)隊(duì)合作的傳統(tǒng)。所以在美國的公司中，我們經(jīng)?？吹揭欢ǔ潭鹊幕靵y和無序作風(fēng)，而公司為了控制混亂，采取了許多規(guī)范的組織措施，結(jié)果生出更多的官僚作風(fēng)及更多的規(guī)章制度。
所有這些態(tài)度和想法都構(gòu)成了維系企業(yè)文化的障礙——一種以客戶為中心，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)協(xié)作及鼓勵(lì)個(gè)人貢獻(xiàn)的文化的障礙。