就像許多其他的管理概念一樣，“跳出思維框架”的說(shuō)法已經(jīng)變成了陳詞濫調(diào)。每個(gè)組織都有關(guān)于“跳出思維框架”的培訓(xùn)講座，但卻很難達(dá)到預(yù)期效果。你或許認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)公司正在“跳出思維框架”，但是如果真是這樣，那么他們就把管理的基本原則留在了“盒子”里。他們沒(méi)有“隨身攜帶”這些原則。如果互聯(lián)網(wǎng)公司真的能夠“跳出思維框架”，那么“互聯(lián)網(wǎng)泡沫”就不會(huì)破滅。購(gòu)買(mǎi)更新更快的電腦，并不一定能使我們成為更優(yōu)秀的或更有效率的專(zhuān)業(yè)人士。無(wú)論是工具還是玩具，只有當(dāng)我們?cè)谄渲腥谌胨伎紩r(shí)，它們的性能才會(huì)得到提升。
為了“跳出思維框架”，我們首先必須要清空大腦，忘掉我們?cè)谶^(guò)去所做的一切，思考今天的我們利用先進(jìn)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)做了什么。我們要用一塊干凈的白紙開(kāi)始這個(gè)過(guò)程。讓我們的思想去除束縛，自由馳騁。通常，我們都是通過(guò)走出自己的專(zhuān)業(yè)學(xué)科，觀察真實(shí)世界，然后把我們觀察到的事物和其他知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行結(jié)合，從而獲得了這一能力。
這很像完成一項(xiàng)涉外工作或者進(jìn)行一次海外旅行。你面臨新的語(yǔ)言、新的風(fēng)俗和新的文化。你很快就會(huì)知道，你并不是世界上所有最偉大的思想和最優(yōu)秀實(shí)踐的“擁有者”。你認(rèn)識(shí)到，不同地域的人們對(duì)于自身和組織的生活持有不同的看法，他們有著不同的優(yōu)先選擇和不同的文化。即使在美國(guó)，我們也發(fā)現(xiàn)了不同的思維方式。這種經(jīng)驗(yàn)有助于我們對(duì)其他思維方式持開(kāi)放的態(tài)度。我們?cè)诖蠖鄶?shù)的國(guó)家都發(fā)現(xiàn)過(guò)類(lèi)似的情況。
但是，“求異思維”到底有什么意義?想到這一點(diǎn)時(shí)，你已經(jīng)從那張白紙上開(kāi)始了你的旅程。你將要從這里去向何方?你有能力化腐朽為神奇嗎?在這個(gè)過(guò)程之初，你要把注意力集中在某個(gè)特定的問(wèn)題或機(jī)會(huì)上，而不是一些抽象和未知的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。我依稀記得，我有多少次在課堂上被告知假設(shè)摩擦阻力為零或阻力是無(wú)限的，但那不是我生活的真實(shí)世界。要界定什么是“求異思維”不太可能，但是我們通常都知道，當(dāng)我們看到結(jié)果時(shí)，便知道是如此了。
切斯特·卡爾森(Chester Carlson)發(fā)明的靜電復(fù)印技術(shù)迄今已有六十多年的歷史，它已經(jīng)基本上取代了復(fù)寫(xiě)紙。當(dāng)初，卡爾森完全可以把時(shí)間花在發(fā)展更好的復(fù)寫(xiě)紙上，但是他選擇了不同的思維方式：“一定有更好的復(fù)印方法。”經(jīng)過(guò)多年的研究和籌集資金，該項(xiàng)發(fā)明終于問(wèn)世并成為了施樂(lè)公司的專(zhuān)利，施樂(lè)成為了復(fù)印機(jī)行業(yè)的“老大”。隨后施樂(lè)也經(jīng)歷了一系列跌宕起伏的發(fā)展歷程。它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們緊隨其后，發(fā)明了更好的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)復(fù)印過(guò)程。數(shù)字技術(shù)開(kāi)始替代了一些靜電復(fù)印過(guò)程。那么我們是否依然能夠說(shuō)切斯特·卡爾森具有“求異思維”呢?還是你自己看吧。
這個(gè)例子不僅是關(guān)于技術(shù)，而且是關(guān)于整合各種不同的學(xué)科搭建我們的組織結(jié)構(gòu)，以便使資源用在一些明確的目的上。技術(shù)固然重要，但它只是一種工具。沒(méi)有客戶(hù)、營(yíng)銷(xiāo)、資金以及其他所有支持因素的靜電復(fù)印技術(shù)，只能是一個(gè)夢(mèng)想而已。施樂(lè)引起了創(chuàng)新的營(yíng)銷(xiāo)技能。他們不是在出售產(chǎn)品，他們?cè)谧龅闹皇前l(fā)布了一件產(chǎn)品，然后對(duì)每一個(gè)“復(fù)制”出來(lái)的產(chǎn)品進(jìn)行收費(fèi)。經(jīng)過(guò)幾個(gè)世紀(jì)，書(shū)面溝通也發(fā)生了變化：從石刻的象形文字到筆墨撰寫(xiě)的稿件，到印刷機(jī)、手動(dòng)打字機(jī)、電動(dòng)打字機(jī)、記憶打字機(jī)，再到文字處理器，最后到計(jì)算機(jī)化的各種類(lèi)型的文字處理軟件。盡管開(kāi)發(fā)新技術(shù)需要“跳出思維框架”，但是只有當(dāng)組織中的每個(gè)職能都這樣做時(shí)，才有可能實(shí)現(xiàn)成功。
在《營(yíng)銷(xiāo)模式》(The Marketing Mode)一書(shū)中，西奧多·列維特(Theodore Levitt)提出了“求異思維”的極好例子。列維特告訴我們，在過(guò)去的一年(指1968年)，四分之一英寸規(guī)格的鉆孔機(jī)銷(xiāo)售出了100萬(wàn)臺(tái)，不是因?yàn)槿藗兿胍I(mǎi)四分之一英寸規(guī)格的鉆孔機(jī)，而是因?yàn)樗麄兿胍玫剿姆种挥⒋缰睆降亩?。把?cè)重點(diǎn)從鉆孔機(jī)轉(zhuǎn)移到了洞，意味著新思維的介入，因?yàn)閷?duì)于半英寸的洞來(lái)說(shuō)，現(xiàn)實(shí)世界中還存在很多其他的需求。
在杰克·韋爾奇成為通用電氣公司(GE)的首席執(zhí)行官之際，他用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言陳述了自己對(duì)于GE的愿景：GE要么就不做，要么就要在每個(gè)市場(chǎng)中都數(shù)一數(shù)二。在克倫敦威爾學(xué)院的一次培訓(xùn)中，韋爾奇被告知他的這個(gè)愿景阻礙了GE的一些發(fā)展目標(biāo)。在一段時(shí)間內(nèi)，該市場(chǎng)策略發(fā)揮了作用，但是如今，這一策略反而成了GE的絆腳石。GE的電力系統(tǒng)集團(tuán)接受了挑戰(zhàn)。在27億美元的市場(chǎng)中，他們占有63％的份額，發(fā)展機(jī)會(huì)較低。他們把自己重新定位成了170億美元市場(chǎng)中的10％，有巨大的發(fā)展空間。韋爾奇采取了這一觀點(diǎn)，把它納入在年度會(huì)議中，并建議所有員工準(zhǔn)備一到兩頁(yè)紙的簡(jiǎn)短發(fā)言，和大家分享一些新思路。
大多數(shù)組織需要檢驗(yàn)他們的“思維框架”，以及這些思維對(duì)組織競(jìng)爭(zhēng)力造成的影響。你有無(wú)數(shù)的機(jī)會(huì)“跳出思維框架”，每次只要有一個(gè)人能抓住機(jī)會(huì)就可以了。在我們進(jìn)行日?；顒?dòng)時(shí)，我們只是需要思考如何能夠“跳出思維框架”，如何進(jìn)行蛻變，或者，僅僅是簡(jiǎn)單的思考也有可能幫助我們對(duì)新機(jī)會(huì)加以利用。
那么“跳出思維框架”這一概念說(shuō)明了什么?組織需要在何種程度上“跳出思維框架”?研究表明，大多數(shù)經(jīng)理人聲稱(chēng)“跳出思維框架”需要更多的創(chuàng)新思維，但往往他們的言行并不一致。大多數(shù)經(jīng)理人直接或間接地遏制創(chuàng)新或者干脆“封殺”創(chuàng)新思維。但是需要注意的是，24小時(shí)全天候的“跳出思維框架”沒(méi)有必要，并且只會(huì)造成混亂，它需要拿你的聲譽(yù)作賭注來(lái)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，而這些風(fēng)險(xiǎn)則事先應(yīng)當(dāng)被評(píng)估。當(dāng)然，“跳出思維框架”并不能提供一個(gè)“舒適的區(qū)域”，至少直到組織中的有些人決定提高期望值，或者組織發(fā)生再一次的裁員。