從一個(gè)企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)置狀況，能直接看出其CEO是否累、是否省心，也能看出企業(yè)內(nèi)部管理的有效性。如何為企業(yè)設(shè)置一個(gè)合理的組織架構(gòu)，是企業(yè)管理者經(jīng)常遇到的問(wèn)題。那么怎樣才能設(shè)置一個(gè)有效的組織架構(gòu)呢?以下原則值得我們注意。
1.設(shè)立“企業(yè)議會(huì)”
這是“局外管理”的核心主張。
很多企業(yè)的CEO，管了很多部門(mén)，有的甚至親自在帶銷售團(tuán)隊(duì)。作為CEO，一定要記住，不能自己既當(dāng)球員又當(dāng)教練。為什么呢?其實(shí)道理很簡(jiǎn)單，就是我們常說(shuō)的“當(dāng)局者迷，旁觀者清”“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中”。
其實(shí)，公司各個(gè)部門(mén)之間應(yīng)該是協(xié)同的關(guān)系，而不是需要CEO去管。這里就要設(shè)立“CEO會(huì)機(jī)制”。
首先，設(shè)立“CEO會(huì)”，處理公司的常規(guī)事務(wù)。我們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)大部分事情，其實(shí)完全可以由幾個(gè)副總相互溝通來(lái)決定的，重大的事情才需要CEO拍板。比如，規(guī)定每周一固定開(kāi)“CEO會(huì)”，有了這個(gè)機(jī)制，不管CEO是否親自參與，都可以保證公司的正常運(yùn)營(yíng)。CEO即使不親自參加會(huì)議，也可以通過(guò)會(huì)議記錄了解存在的問(wèn)題和解決的情況。
其次，理順各個(gè)副總之間的協(xié)同關(guān)系。管理的焦點(diǎn)在于設(shè)定流程，由流程中每個(gè)節(jié)點(diǎn)的“客戶”(即下一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)接受產(chǎn)品的或服務(wù)的人或組織)提出要求，不斷推動(dòng)公司運(yùn)轉(zhuǎn)。各個(gè)部門(mén)通過(guò)“協(xié)同”的方式來(lái)運(yùn)行，而不是靠CEO去管。比如，銷售部向生產(chǎn)部下訂單，生產(chǎn)部生產(chǎn)的產(chǎn)品是否符合要求，不是由CEO決定的，而是由銷售部決定的。了解到這點(diǎn)，我們才真正觸摸到了“管理的核心”，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)，而不再是CEO去管。因此企業(yè)的組織架構(gòu)不是通常所見(jiàn)的樹(shù)型上下級(jí)架構(gòu)，而是一種協(xié)同架構(gòu)。
2.由副總負(fù)責(zé)平臺(tái)性部門(mén)
人事、行政、財(cái)務(wù)等這些平臺(tái)性部門(mén)最好由一個(gè)副總負(fù)責(zé)，這樣就不至于讓CEO直接面對(duì)這些部門(mén)，可以讓CEO有更多的時(shí)間處理作為CEO應(yīng)該處理的事情。
3.避免“虛管”
一個(gè)管理者到底管多少人才會(huì)效果好呢?最好不要超過(guò)5人，最多不超過(guò)7人。為什么呢?管理的職責(zé)主要是幫助下級(jí)理清目標(biāo)、部署計(jì)劃、監(jiān)督行動(dòng)、評(píng)估成果等，為了很好地讓這些職責(zé)落到實(shí)處，管理人數(shù)就不能大于7。否則，就容易形成“虛管”現(xiàn)象，即表面上是在管，實(shí)際上根本不能管理、指導(dǎo)到位。只有管理幅度合理時(shí)，溝通才能順利實(shí)現(xiàn)，也才有深度和高度，管理才能回歸本源，實(shí)現(xiàn)效益最大化。
4.明確上下級(jí)關(guān)系
組織架構(gòu)設(shè)置不好，最容易出現(xiàn)的問(wèn)題就是“幾個(gè)人都在管，幾個(gè)人都不管”。權(quán)責(zé)利不清晰，這是組織架構(gòu)設(shè)置的大忌。中小企業(yè)的組織架構(gòu)，一般屬于樹(shù)型結(jié)構(gòu)，還有很多屬于矩陣結(jié)構(gòu)甚至網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，但不管什么類型，在設(shè)置時(shí)堅(jiān)持一個(gè)原則：越簡(jiǎn)單越好。其中，理順匯報(bào)關(guān)系是根本。
5.輪值總監(jiān)——賽馬與相馬
在設(shè)置組織架構(gòu)時(shí)，我們經(jīng)常遇到一個(gè)現(xiàn)象，那就是“調(diào)兵遣將”時(shí)無(wú)大將可以用。這時(shí)候怎么辦呢?我們先看一個(gè)例子。
2006年，我兼著帶一個(gè)事業(yè)部的銷售團(tuán)隊(duì)。當(dāng)時(shí)的銷售體系中，有5個(gè)大區(qū)經(jīng)理，大區(qū)經(jīng)理下面還有10多個(gè)渠道經(jīng)理。在帶隊(duì)過(guò)程中，我遇到了前所未有的繁雜事務(wù)，比如召開(kāi)會(huì)議、處理銷售體系中的各種小事。我開(kāi)始感到，必須選出一個(gè)銷售總監(jiān)來(lái)負(fù)責(zé)這些事情?？墒牵铱紤]了一下，幾乎沒(méi)有人可以提拔上來(lái)，即便一定要提拔一個(gè)，其他人也未必服氣，怎么辦呢?于是，我制定了一個(gè)“輪值總監(jiān)制”，讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)當(dāng)選總監(jiān)。雖然當(dāng)選的人不符合我的期望，他們只是處理一些繁雜事情，但我就能騰出時(shí)間負(fù)責(zé)關(guān)鍵事務(wù)。同時(shí)，“屁股決定腦袋”，當(dāng)選的人因?yàn)椤拜喼悼偙O(jiān)”的位置，格局觀馬上提升。當(dāng)選的輪值總監(jiān)事實(shí)上沒(méi)什么權(quán)力，只能靠自身的勤奮與威信去帶好團(tuán)隊(duì)，但其他人也得“乖乖”服從，因?yàn)橄聜€(gè)季度有可能是自己當(dāng)選，如果自己現(xiàn)在不服從，自己“當(dāng)權(quán)”時(shí)也難免會(huì)遭到其他人的不服從。這樣，一年下來(lái)，其實(shí)就是一個(gè)“賽馬與相馬”的過(guò)程，到了年底，真正可以當(dāng)總監(jiān)的人就自然地選出來(lái)了。
通過(guò)這個(gè)實(shí)例，我想說(shuō)的是：當(dāng)沒(méi)人可以擔(dān)當(dāng)重任的時(shí)候，高薪招來(lái)的人不一定合適，即所謂“空降兵短期可以，長(zhǎng)期不行；少數(shù)可以，多數(shù)不行”。最好的方法，就是在現(xiàn)有人員中去物色。而物色的方法，“輪值總監(jiān)制”是一個(gè)比較好的選擇，也是我們自身應(yīng)用和幫助客戶做咨詢并應(yīng)用成功的一個(gè)好方法。