在培訓(xùn)的時(shí)候，我有個(gè)規(guī)矩，那就是所有學(xué)員和現(xiàn)場工作人員，手機(jī)必須調(diào)成靜音狀態(tài)或者關(guān)機(jī)，我覺得這是對(duì)所有人的尊重，并且也最能保證培訓(xùn)的效果。但是，對(duì)此，有的企業(yè)老板卻哀聲連連：“許老師，這不行啊，下面的人找不到我不行！”“我不能關(guān)機(jī)，事情太多了?！薄霸S老師，不好意思，我得出去接個(gè)電話。”諸如此類，不勝枚舉。
我相信每一個(gè)企業(yè)老板都是真的很忙，但卻非常不認(rèn)同他們的這種“忙”。所以，每次遇到這樣的事情，我都會(huì)告訴他們一個(gè)最基本的事實(shí)：如果你的企業(yè)離開你一天都不行，那不是你的業(yè)務(wù)有多好，不是你的員工遇到的問題有多棘手，不是你的企業(yè)意外有多頻發(fā)，而是你的管理有問題。成功的管理應(yīng)該是什么樣的？我覺得最起碼的就是老板離開一段時(shí)間(少則幾天，多則幾個(gè)月)，企業(yè)仍能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，因?yàn)槌晒Φ墓芾響?yīng)該根植于制度、流程、規(guī)范，而不是老板的個(gè)人能力。那么，再看看我們的老板現(xiàn)在都在做些什么。
小孔是特殊教育專業(yè)畢業(yè)，畢業(yè)時(shí)，特教行業(yè)剛剛起步，所以他很順利地在一所康復(fù)學(xué)校找到了一份工作。工作幾年后，小孔無論能力還是經(jīng)驗(yàn)在業(yè)內(nèi)都算是佼佼者，并且因?yàn)榻?jīng)常和學(xué)生家長直接接觸，小孔也擁有了一批固定生源。所以，小孔自己投資建了一個(gè)康復(fù)中心。
中心成立后，小孔卻高興不起來了。新聘老師的業(yè)務(wù)要自己培訓(xùn)、學(xué)生生源要自己靠關(guān)系去找、學(xué)生家長要自己去溝通、各種行政工作無論大事小情，大家找的都是自己，甚至偶爾老師不到位了，自己還得親授幾堂課……就這樣，小孔每天忙得天昏地暗、焦頭爛額，但中心工作卻如一團(tuán)亂麻，始終沒有什么起色。生源流失、老師辭職、新業(yè)務(wù)開拓不出來……中心盈利十分有限，甚至有時(shí)候還入不敷出。
小孔找到我的時(shí)候，我挺吃驚，本來三十歲左右的小伙子臉色蠟黃，毫無生氣可言。如果當(dāng)老板當(dāng)?shù)竭@種地步，要我說那還不如不當(dāng)。其實(shí)事情很簡單，小孔在管理中最大的問題就在于，他沒有定位準(zhǔn)自己的角色——他是老板，不是培訓(xùn)師、不是授課老師、不是招生專員、不是客服、不是行政，不是其他的一切，僅僅是老板，而他要做的是管理，而不是像個(gè)自由人一樣到處補(bǔ)位、救火。這就像足球比賽一樣，每一個(gè)位置的球員都有自己的職責(zé)，如果你是前鋒，卻干了后衛(wèi)和守門員的活，那么非但勞而無功、累得半死，還有可能妨礙別人的工作。甚至別人一得到球，你便大喊一聲，把球要來，然后從后場帶到前場，最終卻射偏了。這個(gè)時(shí)候大家都無辜地看著你，不是我們的錯(cuò)啊。是啊，那是誰的錯(cuò)呢？其實(shí)還是老板的錯(cuò)。在球場上，你應(yīng)該充當(dāng)?shù)钠鋵?shí)是教練的角色，是隊(duì)醫(yī)的角色。甚至當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度的時(shí)候，你便應(yīng)該提前退場，讓標(biāo)準(zhǔn)去管理，讓流程去管理，讓制度去管理。
將軍應(yīng)該站在指揮部，而不是沖上前線。老板同樣如此，老板是整個(gè)企業(yè)的指揮官。在整個(gè)企業(yè)管理中，老板最重要的工作便是和將軍一樣站在指揮部里制定各種戰(zhàn)略，比如公關(guān)戰(zhàn)略、客戶戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略等。其實(shí)，戰(zhàn)略就是一種選擇，選擇做什么、不做什么、什么時(shí)候做等。在制定戰(zhàn)略方面，有一個(gè)非常經(jīng)典、實(shí)用的SWOT分析方法：S(Strength)即優(yōu)勢，W(Weakness)即弱勢，O(Opportunity)即機(jī)會(huì)，T(Threat)即威脅。也就是說，在制定戰(zhàn)略的時(shí)候，一個(gè)老板首先應(yīng)該明確自身有什么優(yōu)勢、什么劣勢、可以抓住哪些機(jī)會(huì)、面臨哪些威脅等，考慮好這些，我們制定的戰(zhàn)略無疑會(huì)更加科學(xué)、全面。
在中國的銷售企業(yè)中，有不少像小孔一樣的老板。他們每天東奔西走拜訪客戶，天南海北去拉業(yè)務(wù)，會(huì)計(jì)核算要管，招聘人員、售后服務(wù)要管，員工有情緒了要管，產(chǎn)品出問題了要管……他們就像一個(gè)大管家一樣事無巨細(xì)、事必躬親，而最根本的工作——他們唯一也是最重要的工作卻忽視了或者根本無暇去做。
事實(shí)上，企業(yè)從小到大就是一個(gè)從自駕小船到指揮大船的過程。船小的時(shí)候，老板什么都會(huì)，一個(gè)人就完全能夠駕馭整艘船，靠激情和經(jīng)驗(yàn)就能讓船航行得又快又安穩(wěn)。這個(gè)時(shí)候，市場可能就會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)給你一艘大船。大船和小船必然不同。一個(gè)人更是無法同時(shí)完成船長、大副、二副和其他水手的活。這個(gè)時(shí)候光有激情和經(jīng)驗(yàn)不行了，大船要想快速、平穩(wěn)前行，必須依靠分工和組織結(jié)構(gòu)。還有一點(diǎn)就是吃水的問題，小船吃水淺，根本沒機(jī)會(huì)碰到水下的暗礁，但大船吃水深，就有可能碰到暗礁，比如流程問題、績效考核問題，等等，這個(gè)時(shí)候企業(yè)老板要做的其實(shí)是如何制定航行戰(zhàn)略、如何避免暗礁等重要的事情，而不是去劃船。
看到這兒，可能有些老板要說，不是我想干啊，實(shí)在是下面的人不行，挑不起大梁，自己的企業(yè)我不做誰做？可能還有的老板說，我之前授權(quán)給別人了，的確是能人，可是他走了，把我的人都帶走了，我可再不敢相信誰了！這些的確可能是在管理中會(huì)出現(xiàn)的問題，但這卻不應(yīng)該成為老板不是“老板”的原因。具體人員不行，可以找行的；沒經(jīng)驗(yàn)的，可以培訓(xùn)；怕能人走了把客戶帶走，可以完善流程和各項(xiàng)規(guī)章制度。
可能有的銷售企業(yè)老板也明白這個(gè)道理，甚至也曾想過好好地當(dāng)自己的老板，每天著眼未來，看大勢，研究戰(zhàn)略、方向、愿景和文化的問題，但是通常沒過幾天，他們卻又舊病復(fù)發(fā)，把自己退回到了工作人員的位置上了。遇到這樣的情況，各位不妨想一想，王石每天爬山、跳傘、游學(xué)、周游世界，常常幾個(gè)月不在公司，萬科卻依舊是龍頭老大；諸葛亮每天事無巨細(xì)，最終卻累死在五丈原，死后蜀國還出現(xiàn)了“蜀中無大將”的局面。所以，管理者太強(qiáng)，下面的人必然太弱。
總之，老板一定要轉(zhuǎn)變思維、學(xué)會(huì)改變，你必須明白，你是老板，不是“自由人”，如果你事無巨細(xì)，什么都過問、什么都操心、什么都想插一腳，那么你必然無暇去做更重要的事情，這是管理工作中最大的敗筆。