一流企業(yè)家做人不做事，二流企業(yè)家做人又做事，三流企業(yè)家不做人只做事?，F(xiàn)在社會上許多老板畢生忙忙碌碌，陷在繁雜的事務(wù)堆中不能自拔，一味追求財富，忽略了生命的真正意義。老板要盡量擠出時間，讓自己得到良好的休息，才會有充沛、旺盛的精力去面對各種突如其來的事情。
許多企業(yè)一方面冗員成堆，無事可做，另一方面又到處高喊一大堆事缺人做。這在很大程度上是因?yàn)闆]有按照流程運(yùn)行的規(guī)律，合理、有效地搭配人員，形成人人都對自己所做的事負(fù)責(zé)的制度，以致造成有的部門人員成堆，無所事事；有的部門人員青黃不接，大小事成堆。
私營企業(yè)老板要想“省事”，就要堅決進(jìn)行管理轉(zhuǎn)型，由既管事又管人轉(zhuǎn)成只管人不管事，由老板變成領(lǐng)導(dǎo)者，由領(lǐng)導(dǎo)者變成領(lǐng)袖。這期間，整個企業(yè)的游戲規(guī)則也要朝這個方向轉(zhuǎn)變，所有的思想、情感、行為方式都朝規(guī)范化、制度化轉(zhuǎn)變，讓流程制度去管事。
很多中小企業(yè)的老板始終沒搞清楚究竟是領(lǐng)導(dǎo)在起作用，還是流程在起作用。他們一想到要提高效率、提高產(chǎn)量，第一個念頭就是“招幾個好領(lǐng)導(dǎo)來”！結(jié)果發(fā)現(xiàn)產(chǎn)量是上去了，但是成本上升得更快！模式?jīng)]轉(zhuǎn)變過來，企業(yè)當(dāng)然就做不大！因?yàn)槠髽I(yè)一大，就需要更多的領(lǐng)導(dǎo)。記住，真正吃你成本的正是“領(lǐng)導(dǎo)”。現(xiàn)在，有一些本應(yīng)按流程運(yùn)作的管理人員還習(xí)慣于事事都請示上級領(lǐng)導(dǎo)，這是錯誤的！已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，就不必請示，完全可以自作決定。執(zhí)行流程的人，是對事情負(fù)責(zé)。如果事事請示，就是對人負(fù)責(zé)。企業(yè)要簡化沒必要確認(rèn)的東西，減少管理中不重要的環(huán)節(jié)，否則就無法高效運(yùn)行。
流程管理體系就是為了擺脫企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)的依賴，按流程走向確定每個人的責(zé)任、權(quán)利及角色定位，逐步淡化組織功能的權(quán)威。它使要做的事從輸入到輸出，直接端口到端口，盡可能減少層級，使成本最低、效率最高。
為什么許多房地產(chǎn)老板一年只做一兩個項目，卻比一年要做上百個項目的萬科董事長王石還要忙、還要累？就是因?yàn)樗麄償[脫不了人情化管理的桎梏，沒有讓制度成為老板的“替身”。從這個意義上說，王石對萬科的最大貢獻(xiàn)，就在于他不厭其煩地建造了終于可以自動行駛的萬科牌“汽車”，他自己才有大量的時間去爬山、旅游、參加各種活動，而不用擔(dān)心這輛“汽車”開不動、沒人開。對此，王石解釋說：“這些是與萬科的制度化、專業(yè)化運(yùn)作分不開的。當(dāng)公司度過創(chuàng)業(yè)階段后，個人英雄主義必須讓位給企業(yè)的制度化管理。”
在萬科，并不是所有時候都要求下級服從上級，但卻是所有時候、所有人都要服從制度。萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個制度規(guī)范庫，從中我們看到，其制度主要是工作指引型，就是說制度的內(nèi)容是針對事情，告訴員工遇到什么事情應(yīng)該如何做，而不是應(yīng)該向何人請示。
規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少有繁冗的請示匯報，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。另一方面，也使員工憑借工作能力，而不是人際關(guān)系進(jìn)行競爭。十幾年來，萬科雖然走了不少人，但公司的發(fā)展并沒受到太大影響，很大程度上就是規(guī)范化制度管理在起作用。
很多人都說私營企業(yè)管理水平低，其實(shí)從管理學(xué)角度來看很簡單，就是人和事的問題。從組織結(jié)構(gòu)和流程上來說，一堆人和一攤事，如果沒有有效的組織分工和流程節(jié)點(diǎn)對接，就像“一袋土豆”對著“一堆麻繩”一樣，完全不會產(chǎn)生任何效益。
在規(guī)范的流程制度環(huán)境中，對于企業(yè)運(yùn)營，董事長“懂事”就可，監(jiān)控即可，不必去管那么多雞毛蒜皮的小事。為什么老板要管人，不要管事呢？
第一，因?yàn)槊恳患露紩c其他事相關(guān)聯(lián)，比較復(fù)雜，老板要弄清楚下屬所做的事情，會花很多時間和精力，這是不現(xiàn)實(shí)的。許多老板都喜歡追求完美，注重細(xì)節(jié)，以此表明自己對產(chǎn)品品質(zhì)的追求永無止境，對管理的細(xì)節(jié)了如指掌。其實(shí)，這恰恰暴露了他們對成本管理和系統(tǒng)管理知識的欠缺或無知，應(yīng)該讓他們盡早學(xué)會在管理上“抓大放小”。
第二，老板處理事情有很大的隨意性。既然他是老板，就要顯示出與眾不同。他既可以這樣說，也可以那樣說，咋說咋有理，又沒人敢反駁他，不照他說的去做。這樣一來，不僅流程規(guī)則很難一板一眼地往前走，而且會破壞流程、制度的權(quán)威，實(shí)是管理者的大忌。
所以，事情不能依賴?yán)习鍋砉?，而要依靠職能部門、業(yè)務(wù)部門，順著人們做事的流程來管，讓做事時挨得最近的前后兩個崗位相互制約，或者讓平行部門相互制約。各個環(huán)節(jié)相互知情，當(dāng)然可以相互牽制。只要在兩個部門或兩個崗位之間建立管理和被管理的關(guān)系，以及相應(yīng)的利益獎懲機(jī)制，任何事情都能被有效控制。精益生產(chǎn)的重要思想就是流程管事，作業(yè)時不靠領(lǐng)導(dǎo)下命令，而是靠后工序下指令。
職能部門要管好事情，必須掌握一個原則——對事不對人。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部因?yàn)槭碌膯栴}發(fā)生沖突時，首先應(yīng)該按照事先制定好的流程、規(guī)則分清責(zé)任，如果雙方對結(jié)果都不服氣，就該停止沖突，把問題交到老板“管人”這條線上。只要把這個人做還是沒做、做到什么程度等信息反饋給老板即可，后續(xù)問題讓管理者來協(xié)調(diào)解決。因?yàn)樵倮^續(xù)沖突下去，事的問題就必然演變成人的問題。而一旦如此，就不是事情本身對與錯的問題了，就像拳擊比賽沒有規(guī)則就會變成斗毆一樣。
流程管事的最大特點(diǎn)是避免大家事事請示老板。這事怎么做？那事怎么做？先做什么？后做什么？流程中都有明確規(guī)定，除了一張張流程圖，還配有相應(yīng)的程序文件、作業(yè)指導(dǎo)書、表格等。
其實(shí)，流程是給那些不是管理者的管事者的一種授權(quán)，當(dāng)然也是授責(zé)。要讓管事的人擔(dān)責(zé)任，就必須給他們權(quán)力。老板多抓一種權(quán)力，就等于要多操一份心；老板把權(quán)力多分給管事的人一些，就意味著讓下屬多承擔(dān)一份責(zé)任，自己少操一份心。
這意味著企業(yè)管好事情的指導(dǎo)思想是：讓那些不帶“長”的管事者(如采購員、倉管員、計劃員、信息員、文員)盡到更多的責(zé)任，把他們的積極性和作用充分發(fā)揮出來。流程管事并非就不要老板來處理事情，而是要求老板必須遵守流程規(guī)則來處理事情。只有這樣，才能讓那些管事者獨(dú)立自主地去處理那些雞毛蒜皮的小事，才能保證老板有更多的時間和精力去處理公司的重大事情。
曾經(jīng)有一個私營企業(yè)的老板很自豪地說，他的公司在海南三亞屹立20年不倒，這讓許多私營企業(yè)望塵莫及?？墒菚r至今日，他的公司仍然沒有改變“皮包”公司形象。公司就兩個人，拉關(guān)系貸一筆錢，陪兩天領(lǐng)導(dǎo)，錢沒有了，再故伎重演一把。組織形態(tài)依舊是最初成立時的樣子，本質(zhì)上一點(diǎn)兒改進(jìn)都沒有，但老板可能并沒意識到問題在哪里。
有一次外出義診，我與一個江西老板坐在他的“寶馬”上聊天，他很納悶地問我：“我重金挖到深圳某知名房地產(chǎn)公司的副總裁X總，他在原來的企業(yè)能管好幾百人，現(xiàn)在到了我的企業(yè)，怎么連幾十人都管不好？會不會在原企業(yè)的職務(wù)是假冒的？”
我正在想該怎么回答，剛好看見前面公路旁的旅游景點(diǎn)上，有一輛供游人拍照的馬車停在那里，就提議把車停在路邊，我們先出去休息一下。
老板見了馬很興奮，仿佛回想起自己當(dāng)年在農(nóng)村騎牛、騎馬狂奔的童年生活。他交了錢，迫不及待地跳到馬車上揚(yáng)鞭駕駛。白馬見突然來了生人駕馭它，受到驚嚇，狂奔起來，幸虧主人攔得快，否則就把老板巔下來了。
老板回到寶馬車上以后，感嘆自己這么多年沒駕馬車，手生了，否則，再強(qiáng)悍的野馬也駕馭得了。
我笑了笑說：“其實(shí)，你剛才的經(jīng)歷，就是X總在你公司的經(jīng)歷！你剛才駕馬車，為什么馬不聽你的？”
老板馬上回答：“馬跟我不熟?。 ?/p>
我說：“對啊，只有車夫才熟悉并能夠掌握馬的脾氣、性格。反過來，馬也只聽車夫的吆喝，只服車夫駕馭。換了其他人，誰去駕馭它，它就會撒野狂奔把誰掀下來?！?/p>
“這個我比你懂！”老板說。
“但你不懂自己的企業(yè)現(xiàn)在是‘馬車型’企業(yè)，不知道這輛馬車的‘車夫’是你，而不是X總?！蔽医又f道。
老板似有所悟，又有疑慮：“那他在原來的企業(yè)也不是‘車夫’啊！員工為什么聽他的話？”
我告訴他：“因?yàn)樗麄兊钠髽I(yè)已經(jīng)不是一輛馬車，而是像我們現(xiàn)在坐的這輛寶馬汽車一樣，誰有駕駛證、會開車，誰就可以駕駛它。這是你們兩家企業(yè)在本質(zhì)上的差距。”
老板沉思良久，連連點(diǎn)頭：“你說得很對！也很形象！看來我也要盡快把我的‘馬車’換成真正的‘汽車’了?！?/p>
所謂“馬車型”企業(yè)，是指企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)之間沒有形成一個完整有效的運(yùn)轉(zhuǎn)體系，企業(yè)的運(yùn)行不是依靠制度和體系，而是完全靠老板這個車夫，離開了車夫，企業(yè)就無法運(yùn)行。
所謂“汽車型”企業(yè)，是指企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)轉(zhuǎn)體系都是配套、健全的。企業(yè)建立組織管控、流程管理、人力資源管理的基本制度，就等于給汽車安裝上輪子、發(fā)動機(jī)、坐墊、儀器、螺絲釘……誰取得駕駛汽車的合格證，坐上去握住方向盤、踩下油門，就可以駕駛著汽車跑；誰遵守交通規(guī)則，誰就可以順利到達(dá)目的地。這樣就可以真正把老板從拉著集裝箱艱難前行的“馬車夫”位置上解救出來。