“跳出思維框架”這個(gè)司空見慣的說法，以及它的各種“變體形式”，究竟是什么含義？簡單說來，它的意思就是“與眾不同的思考”或者“改變一種思維模式”?！疤鏊季S框架”經(jīng)常被用來作為“創(chuàng)造性思維”的隱喻，但是，前者比后者的意義更為深遠(yuǎn)。大多數(shù)情況下，人們只是偶爾“跳出框框”，但是大部分時(shí)間還是流連于“框框”的“舒適”。無論如何，不要過分地推進(jìn)“跳出框框”的程度，因?yàn)榻Y(jié)果很可能是危險(xiǎn)的。改變是隨時(shí)發(fā)生的。然而，當(dāng)曾經(jīng)的先進(jìn)思想變得“神圣而不可侵犯”時(shí)，組織必須去打開這個(gè)“框框”并面對現(xiàn)實(shí)?？紤]以下四個(gè)方面，是它們曾使你走進(jìn)了“框框”，然而它們也能夠幫你走出來。
思維
思維能力表現(xiàn)了經(jīng)理人對待問題和解決問題的方式。通常，問題尚未定義和定性，以致所有的參與者都無法理解預(yù)期的結(jié)果，而且許多學(xué)科的整合往往被忽略了。我們作出的假設(shè)沒有經(jīng)過任何檢驗(yàn)或直覺和洞察力的評價(jià)。思考問題必須涉及的七個(gè)基本問題——“是什么”、“為什么”、“為什么不”、“何時(shí)”、“如何”、“哪里”和“誰”，經(jīng)常被忽略了。思考并不需要任何學(xué)科領(lǐng)域上的突破。它更為需要的是能力，通過這種能力，思考者可以把所有已知的信息匯聚在一個(gè)新的結(jié)構(gòu)中。
我們都聽過這樣的說法：“那不是我們做這類事的方式”、“你這樣做就違背了傳統(tǒng)”、“為什么要改變那些有效的方式”、“如果你那么做就等于在自找麻煩”?，F(xiàn)實(shí)中的管理實(shí)踐(但誰在管理并未定義)并不支持這些說法。你也許還會有許多類似的說法，而這些說法可能會結(jié)束你的職業(yè)生涯。我們都知道，以上想法會約束你的思考，并導(dǎo)致一種“別找麻煩”的態(tài)度。這將造成：
- 過于狹隘的思維
- 限制新的思考
- 同一時(shí)間思考很多問題，不分主次
- 限制你思考隨后的步驟
- 抵制靈活性
- 提倡組織中的既定思維方式
- 在死板的程序中完成任務(wù)·只尋求“最佳”解決方案，而不是“最適合”的
- 限制創(chuàng)造力的發(fā)展
你也可以把你的親身經(jīng)歷添加到上面的列表中。這些思維定式都包含在一個(gè)“盒子”里，無異于一個(gè)具有多重限制的“精神牢獄”，使人們無法充分發(fā)揮自己的能力，變得局促壓抑，只會按照規(guī)則行事。
思維方式
凱普納(Kepner)和特雷高(Tregoe)曾提出人們無意識中采用的四種基本思維方式，這四種思維方式來自經(jīng)理人在作決策時(shí)通常會提出的問題：
- 到底是怎么回事？包括對細(xì)節(jié)進(jìn)行評估、澄清和分類整理，并把手頭的問題或可能性進(jìn)行排序，將復(fù)雜的問題變得易于管理。
- 為什么會發(fā)生這件事？這種思維方式與因果關(guān)系相關(guān)。它確保了我們不被周圍的環(huán)境所支配?；卮疬@個(gè)問題，讓我們得以前進(jìn)。
- 我們應(yīng)該采取哪些行動(dòng)？我們必須要作出選擇。作出這一選擇是出于什么目的？哪一個(gè)選擇是最有效的并且造成的風(fēng)險(xiǎn)最小？
- 未來的情況如何？預(yù)計(jì)未來可能會出現(xiàn)的情況和上述選擇可能會帶來的影響。盡管未來的事情不如當(dāng)前那么緊急，但絕不能置之不理。今天的任何行動(dòng)都有可能為未來制造問題。
你可能會認(rèn)為，在面對一個(gè)非常嚴(yán)重的問題時(shí)，這就是一個(gè)最簡單的方法。其實(shí)不然。上述四點(diǎn)并不能作為“治病的處方”。當(dāng)你問了一個(gè)簡單的問題“到底是怎么回事”時(shí)，要考慮到事件所覆蓋的領(lǐng)域及范圍。以何種方式如何思考取決于你和你的同事。對于產(chǎn)業(yè)界來說，這個(gè)問題與金融因素有關(guān)，并關(guān)系到對組織競爭力的影響；教育界的問題或許是“到底是怎么回事？未來的大學(xué)將會是什么樣子？”事實(shí)上，現(xiàn)在的大學(xué)生已經(jīng)可以自主選擇自己完成學(xué)業(yè)的地點(diǎn)——今天是起居室，明天是辦公室，下個(gè)星期五是充滿陽光的海灘。這對大學(xué)有什么影響？幾年前，大學(xué)的系主任們就嘲笑過這樣的建議。各級政府機(jī)構(gòu)或許會問“到底是怎么回事？為什么我們要承擔(dān)的醫(yī)療費(fèi)用在不斷上漲，我們該如何解決這個(gè)問題？”“到底是怎么回事”可以用在任何一個(gè)需要提出的問題中。
問題二“為什么會發(fā)生這件事”，雖然這個(gè)問題需要得到解答，但它的主要目的，是為了在“我們是怎么走到這一步”這個(gè)問題上取得一致的意見。這是一段有價(jià)值的歷史，我們可以從中總結(jié)教訓(xùn)，以避免再次犯下同樣的錯(cuò)誤。問題三“我們應(yīng)該采取哪些行動(dòng)”，關(guān)注的是解決問題的方案，在眾多選擇中選出最適合的方案。而且，問題三必須要對問題四“未來的情況如何”作出回應(yīng)。思維過程并不僅限于對以上四個(gè)問題的回答，但是所有的活動(dòng)都與這四個(gè)問題之一相關(guān)。問題雖然很簡單，但是答案通常是復(fù)雜的。
動(dòng)機(jī)
跳出思維框架，我們需要的不僅是知識、經(jīng)驗(yàn)和更強(qiáng)的思維能力，還需要?jiǎng)訖C(jī)。你為什么要付出自己的時(shí)間和精力來打破現(xiàn)狀？如果你真的致力于這項(xiàng)努力，那么它將消耗掉你所有清醒的時(shí)間，或者比這更多。“思考關(guān)鍵問題”這項(xiàng)工作并不會在下午五點(diǎn)自動(dòng)結(jié)束，也不會在早上八點(diǎn)自動(dòng)開始；它不會自動(dòng)結(jié)束于星期五下午，然后重新開始于下個(gè)星期一。我們都知道，內(nèi)在動(dòng)機(jī)——尤其對于擅長自我激勵(lì)的人來說——能夠激發(fā)你的熱情，并促使你對某事作出承諾。
人力資源部門的人都認(rèn)為，金錢并不能作為一個(gè)外在動(dòng)機(jī)。但是他們應(yīng)該認(rèn)識到，如果需要從對方那里獲得一個(gè)長期的承諾，金錢絕對是必需的。長期的承諾需要個(gè)人時(shí)間的投入。整日的忙碌可能會影響家庭關(guān)系。如果一個(gè)人沒有可能因?yàn)榧影喽@得額外的收入以供家庭開支，那么他未來的工作時(shí)間肯定會控制在每個(gè)工作日八小時(shí)之內(nèi)，不會樂意加班。在員工把個(gè)人的時(shí)間奉獻(xiàn)在工作上之后，如果上司只是拍拍他的背，說句“干得好”，這是不夠的。作為經(jīng)理人，你有責(zé)任去劃分員工的績效水平并加以判斷。你要根據(jù)績效表現(xiàn)為員工提供補(bǔ)償或者其他的機(jī)會。
動(dòng)機(jī)是一個(gè)更加復(fù)雜的問題。我們需要對“如何激勵(lì)員工，以及員工之間的互動(dòng)如何提升團(tuán)隊(duì)動(dòng)機(jī)”這一問題進(jìn)行分析。實(shí)際上，積極性過高的員工會為團(tuán)隊(duì)帶來不和諧的因素。并不是團(tuán)隊(duì)中所有的員工都具有同樣程度的動(dòng)機(jī)。在一個(gè)10人的團(tuán)隊(duì)中，可能只有兩個(gè)人充滿干勁兒；其余的人雖然也會作出貢獻(xiàn)，但實(shí)際上他們只是隨波逐流。你要為員工提供充分的理由，他才會有動(dòng)力跨出那一大步。挑戰(zhàn)不僅僅是在這個(gè)方面。大多數(shù)組織都是在某種類型的競爭環(huán)境中發(fā)揮職能的。如果沒有其他方面的競爭，那么資金競爭就成為必然。
你怎么能夠把每個(gè)人都“安置”好？對于激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，沒有一套所謂的“簡易七步法”，因?yàn)槊總€(gè)人的反應(yīng)是不同的。激勵(lì)因素的范圍，取決于經(jīng)理人的創(chuàng)造力以及他對周邊員工的了解程度，包括不同類型的“好處”、贊美(激勵(lì)程度也不相同，取決于具體的贊美或是一般的贊美)、出色的表現(xiàn)被整個(gè)團(tuán)隊(duì)所認(rèn)可、升遷的機(jī)會、獲得實(shí)施相關(guān)活動(dòng)的自由、易于獲取信息、對管理能力的鼓勵(lì)，以及恐懼感?；蛟S你對將恐懼作為一種激勵(lì)手段持懷疑態(tài)度?？謶指偁帉κ?、恐懼失去地位、恐懼任何理由的解約、恐懼無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，這些都可以作為激勵(lì)因素。少許恐懼感通常能夠刺激遲鈍的感官。然而，以上每種激勵(lì)因素都有可能起到反作用，因?yàn)椴⒉皇撬械娜硕寄芙邮芟嗤姆绞健?/p>
知識
為了達(dá)到一個(gè)特定的結(jié)果而提供所需的知識，這通常是可行的，并且應(yīng)該不會造成任何無法解決的問題。經(jīng)理人的任務(wù)就是要確定知識的種類和層次。這個(gè)非常重要的過程往往被我們忽略了；我們白以為了解員工以及他們知識的局限性。通常我們會采取一種粗略的方法，在很多情況下是能夠被接受的。但是也有一些時(shí)候，我們需要花時(shí)間來確定這些基本知識是否可用。這里所說的知識不僅涉及專業(yè)學(xué)科知識，也包括了關(guān)于組織和商業(yè)環(huán)境的知識。
舉個(gè)例子。伊士曼·柯達(dá)(Eastman Kodak)投入了大量資源開發(fā)轉(zhuǎn)盤式攝像機(jī)系統(tǒng)，該項(xiàng)技術(shù)十分復(fù)雜。在與柯達(dá)簽訂了一系列協(xié)議之后，其他的影像公司也被允許生產(chǎn)這種轉(zhuǎn)盤式攝像機(jī)系統(tǒng)?？逻_(dá)在美國推廣了新的轉(zhuǎn)盤式攝像機(jī)系統(tǒng)，各項(xiàng)市場推廣資源已經(jīng)準(zhǔn)備就緒，用來滿足客戶的需求，所有這些堪稱是一項(xiàng)巨大的努力。與此同時(shí)，日本的一些公司研發(fā)并生產(chǎn)了相對廉價(jià)的35毫米攝影機(jī)，為客戶提供更高品質(zhì)的畫質(zhì)。不用說，轉(zhuǎn)盤式攝像機(jī)從未達(dá)到過這些要求。雖然柯達(dá)具備全套的技術(shù)、營銷手段、生產(chǎn)體系、客戶關(guān)系和產(chǎn)品發(fā)行渠道，但是它卻忽略了攝影雜志中出現(xiàn)的那種外觀樸實(shí)的35毫米攝像機(jī)，后者價(jià)格低廉、性能卓越。很快，35毫米攝像機(jī)就占領(lǐng)了市場。因此，當(dāng)我們在看待知識需求時(shí)，必須要超越學(xué)科知識的范疇，而盡可能全面地理解我們所生活的環(huán)境。
經(jīng)驗(yàn)
經(jīng)驗(yàn)來自不同的工作環(huán)境，具有不同的形式。經(jīng)理人的任務(wù)包括確定經(jīng)驗(yàn)的種類和層次。很多不同種類的經(jīng)驗(yàn)完全可以從同一個(gè)團(tuán)隊(duì)中獲取，但是有必要完全理解這些經(jīng)驗(yàn)的程度和益處。五年前獲得的經(jīng)驗(yàn)或許已經(jīng)不再適用于現(xiàn)在，除非這個(gè)人一直在接受相同領(lǐng)域的教育。如果一個(gè)人需要額外的教育以獲得新的經(jīng)驗(yàn)，那么項(xiàng)目可能就被延誤了。或許你更應(yīng)該從外部人員中找到合適的人選。經(jīng)驗(yàn)必須被明確定義，它必須是具體的。如果你只是說“我需要一個(gè)在特定的學(xué)科領(lǐng)域有多年經(jīng)驗(yàn)的人”，這是不夠的。你必須要明確提出具體的經(jīng)驗(yàn)要求。