斯隆·威爾遜的小說《穿法蘭絨西裝的商人》，總結(jié)了他那一代人在20世紀(jì)50年代對商業(yè)的態(tài)度。主人公的主要觀點(diǎn)是：與其在商界丟臉、碌碌無為，他寧可回到家里。像大多數(shù)美國人所夢想的那樣，他認(rèn)為有一個(gè)幸福的家和一份體面的工作最重要。湯姆·沃爾夫的《虛火上揚(yáng)》的非英雄主角也總結(jié)了20世紀(jì)80年代那一代人的觀點(diǎn)。他們認(rèn)為，人要不惜任何代價(jià)地去爭取商業(yè)成功，雖然可能會(huì)失去家庭，但誰又管得了這些呢?
從這兩部小說中可以看出20世紀(jì)50年代的商人和現(xiàn)在有什么不同。二戰(zhàn)后的一段時(shí)間是美國的繁榮期，充滿了希望與成功。而20世紀(jì)90年代末，可以說，是非常不景氣的年代，總有些丑聞，而且缺乏整個(gè)國家賴以生存的家庭觀。
即使是被人們看好的公司，如，吉列和迪斯尼，在這個(gè)反商業(yè)的環(huán)境中也面臨著無稽的攻擊。吉列成了動(dòng)物保護(hù)主義者的攻擊目標(biāo)。他們成功地利用老師和學(xué)生，向吉列公司的研究方法發(fā)難。一封寫給公司總裁艾爾夫雷德·吉恩的信中威脅說：“我警告你，在收到這封信后的一個(gè)月內(nèi)，如果你敢再傷害一只動(dòng)物，一旦被我發(fā)現(xiàn)，我會(huì)炸了你的公司。小心點(diǎn)兒?！睂懶诺氖琴M(fèi)城一所學(xué)校六年級的學(xué)生，他的老師布置了一項(xiàng)家庭作業(yè)，要求學(xué)生給各家公司寫一封呼吁保護(hù)動(dòng)物的信。雖然孩子們的抗議活動(dòng)并沒有對股價(jià)產(chǎn)生影響，但公司擔(dān)心會(huì)存在長期的潛在負(fù)面影響。吉恩認(rèn)為：“長此以往，會(huì)產(chǎn)生對商業(yè)十分不利的一種趨勢?！?/p>
和吉列公司一樣，迪斯尼也受到宗教組織的莫名非難，說在他們的電影《美人魚》和《美女與野獸》中，有隱晦的色情鏡頭。天主教宗教團(tuán)體和民權(quán)組織，在一些主要報(bào)紙上刊登巨幅廣告，指責(zé)迪斯尼公司，說公司的其他一些影片中有詆毀天主教的內(nèi)容。南方洗禮教派甚至組織人們，聯(lián)合抵制迪斯尼公司的產(chǎn)品。
前車之鑒，后車之師。上述這些事件的教訓(xùn)值得引起廣泛深思和借鑒。
當(dāng)今的管理者們該如何面對環(huán)境的變化，并適應(yīng)這個(gè)新的世界呢?
認(rèn)識(shí)變化中的環(huán)境
管理者必須認(rèn)識(shí)到所處的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)改變。目光短淺則無法透視周圍環(huán)境，放眼更廣闊的世界，研究向廣大的客戶推銷公司的策略。很多管理者，尤其是年紀(jì)比較大的，他們固守陳規(guī)，他們的困難在于只能見樹木，應(yīng)付眼前，不能見森林，靈活經(jīng)營。
對于高層管理者來說，還有一個(gè)非常重要，但很少有人探討過的問題裹住了他們的手腳。這就是技術(shù)革新給人們生活帶來的深刻影響，而高層管理者未能及時(shí)、充分地認(rèn)識(shí)其影響的深度和廣度。哈佛的研究員邵沙納·祖波夫?qū)懥艘槐久小毒鞯臋C(jī)器時(shí)代》的書。書中講了這樣一個(gè)故事：紙漿工人為了判斷紙漿是否已經(jīng)合格和可否運(yùn)往下一道工序，要鉆進(jìn)大紙漿桶里，親口嘗嘗紙漿。后來，工廠安裝了自動(dòng)化設(shè)備，把工人轉(zhuǎn)移到一個(gè)玻璃隔離的操作間里，在計(jì)算機(jī)屏幕上觀察生產(chǎn)過程。新技術(shù)帶來的變化令工人不知所措，而且令他們十分惱火。
除了技術(shù)進(jìn)步外，1996年末，發(fā)生在德州石油公司的種族歧視事件，也說明了大公司的高層管理者很難理解今日美國社會(huì)發(fā)生的根本變化。德州石油公司的高層管理者在經(jīng)濟(jì)惡化時(shí)期討論黑人雇員問題時(shí)，語言失當(dāng)，一些錄音被新聞媒體曝光。面對強(qiáng)大的輿論壓力，公司同意花1.76億美元建立一個(gè)獨(dú)立的消除種族歧視的機(jī)構(gòu)。其中，用3 500萬美元建立一個(gè)史無前例的第三方機(jī)構(gòu)，并授權(quán)其制定所有有關(guān)少數(shù)民族的人事決策。
適應(yīng)環(huán)境并不意味著放棄原則
適應(yīng)環(huán)境的變化，并不意味著要損害公司的根本利益或者在原則問題上作出讓步。如果通用汽車公司試著主動(dòng)去適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的環(huán)境，他就不會(huì)無視日本的存在；也決不會(huì)讓邁克爾·默爾之類的小獨(dú)立制片人，拍一部商業(yè)成功、評論一片喝彩的紀(jì)錄片《我和洛哲》，而公司對影片的內(nèi)容撒手不管。該紀(jì)錄片的1986年部分，記錄了默爾請求采訪通用汽車公司總裁洛哲·史密斯遭拒絕的全過程。
本部設(shè)在西雅圖的星巴克咖啡公司，在適應(yīng)環(huán)境的變化方面是個(gè)比較成功的例子。1995年，他們接受建議，頒布旨在改善其海外咖啡供應(yīng)地工作環(huán)境的規(guī)定，指導(dǎo)思想是：倡議海外供應(yīng)商提高員工的工資和獎(jiǎng)金，使之至少能滿足員工本人及家庭成員的基本需要。公司規(guī)定：如果供應(yīng)商要使用童工，必須保證不影響其受教育。全球的人權(quán)活動(dòng)者都稱贊這個(gè)政策，說他們實(shí)際上提高了公司行為的道德水準(zhǔn)。
領(lǐng)先的企業(yè)溝通
企業(yè)溝通要領(lǐng)先。企業(yè)一旦確立了企業(yè)宗旨，就要通過新聞界，盡快向外界傳達(dá)，使之家喻戶曉。但因?yàn)楣芾碚邘缀鹾苌僬J(rèn)識(shí)到溝通的重要性，他們不愿意聘用必要、稱職的溝通專家來承擔(dān)此類工作，幫助企業(yè)獲取成功，結(jié)果他們總是把溝通人才撂在一邊。一位溝通，主管人員曾憤憤不平地說：“他們把我們當(dāng)蘑菇，放在最不引入注目的角落里，擔(dān)心我們會(huì)妨礙了領(lǐng)導(dǎo)們的工作?！?/p>
紐約Jericho Promotion公共關(guān)系公司通過組織奇特的比賽，向人們展示溝通領(lǐng)先的意義。公司舉辦一種“世界上最臭的襪子”競賽。4 600人送來臭襪子參賽。最臭的襪子獲勝，其主人將從Jericho Promotion的一個(gè)客戶那兒得到一雙運(yùn)動(dòng)鞋。這家公司還建議一家音像制品連鎖店，讓上周自愿獻(xiàn)血者免費(fèi)租用他們的《吸血鬼》錄像帶。
不要心存僥幸
不要心存僥幸。從很多例子中，可以看出，一些公司往往到了走投無路的時(shí)候，才會(huì)勉強(qiáng)對周圍的變化和困難作出反應(yīng)。這種情況下，其決策依據(jù)往往是公司的短期利益。與其在問題出現(xiàn)后花更多的錢，去修復(fù)已經(jīng)被破壞的形象，莫不如采取預(yù)防為主的策略，事先花一些代價(jià)，建立高度透明的溝通機(jī)制。
1996年，Louis Harris&Associates調(diào)查公司為庫伯&永道會(huì)計(jì)事務(wù)所做了一項(xiàng)調(diào)查。被調(diào)查的總裁和財(cái)務(wù)總監(jiān)中，90％認(rèn)為有效的企業(yè)內(nèi)部控制對高層管理來說很重要。內(nèi)部控制除了財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)項(xiàng)目，還應(yīng)包括其他的安全指標(biāo)：如企業(yè)行為是否符合法律規(guī)定和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，建立內(nèi)部道德規(guī)范，一貫保證對顧客的誠信。
這項(xiàng)調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，如果公司的內(nèi)部控制得力，企業(yè)成功的所有重要層面都會(huì)受益匪淺：公司規(guī)?？焖僭鲩L，公司目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，公司資本收益率大大提高，等等。
問題不會(huì)自生自滅
切忌蚊子理論。這個(gè)理論認(rèn)為，所有的問題最終會(huì)自動(dòng)消失。在當(dāng)今復(fù)雜的環(huán)境里，如果你能設(shè)想事情總是越來越難辦，你可能會(huì)做得更出色。整天想美事沒什么益處。20世紀(jì)70年代，胡克化學(xué)公司的大部分管理者認(rèn)為，公眾很快就會(huì)對拉佛運(yùn)河污染事件感到厭倦，并且忘掉此事。然而令他們始料不及的是，事件會(huì)拖得如此曠日持久。
有些公司似乎擺正了心態(tài)，但大多數(shù)公司仍然執(zhí)迷不悟。卡特皮勒公司是世界最大的建筑設(shè)備生產(chǎn)商。90年代中期，該公司竟然與美國最強(qiáng)大的工會(huì)組織——美國汽車工人聯(lián)合會(huì)陷入爭端。盡管現(xiàn)在人們都說，談判要有章法，雙方談判地位要平等，等等，公司還是一意孤行，決定替換12 600多名工人。公司拒絕就工資和醫(yī)療保險(xiǎn)問題同工會(huì)組織談判。
原美國鋼鐵公司對待工會(huì)的態(tài)度與此截然相反。大型鋼材制造部門的總裁托馬斯·J.阿瑟不邀而至，親自到鋼鐵工人聯(lián)合會(huì)各地方分會(huì)，傾聽聯(lián)合會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人對公司最大的材料加工廠有什么建議。他的到來給人帶來耳目一新的親切感。一位工會(huì)主席稱贊道：“美國別的鋼鐵公司的老板幾乎從沒想到走進(jìn)聯(lián)合工會(huì)的辦公室，同我們交談。托馬斯給我們帶來了一縷新氣象?！?/p>
我們很難說這兩家公司未來的發(fā)展變化會(huì)怎樣，其實(shí)，這些聯(lián)合會(huì)的利益與管理者的利益本質(zhì)上是一致的。但是，要讓觀念陳舊的管理人員認(rèn)同這一點(diǎn)，著實(shí)是一劑苦藥。那些被肯尼迪總統(tǒng)叫作“一群混蛋”的美國鋼鐵廠的獨(dú)裁者們根本無法用阿瑟先生的方法，去適應(yīng)環(huán)境的變化。
近年來，最了解公眾想法的高層管理者恐怕要數(shù)莫頓紡織公司老總艾朗·弗厄斯坦。1995年12月的一個(gè)傍晚，弗厄斯坦先生正在參加慶祝自己70歲生日的宴會(huì)。他被莫頓紡紗車間的一場突發(fā)大火驚呆了。他趕到現(xiàn)場，目睹了熊熊大火吞噬了廠房和設(shè)備。莫頓在新英格蘭勞倫斯市，是美國東北部僅存的盈利紗廠之一，是馬薩諸塞州最大的雇主。這場大火把弗厄斯坦先生的家族產(chǎn)業(yè)幾乎燒光了。
當(dāng)年的弗厄斯坦已不再年輕，要重新開始，在廢墟上站起來，談何容易。但是，火災(zāi)后第三天，弗厄斯坦來到當(dāng)?shù)匾凰袑W(xué)的操場上。他站在員工中間，發(fā)誓要東山再起，并且承諾重建期間照發(fā)工人工資。
弗厄斯坦干脆、利落的危機(jī)對策，換來工人對他的無限感激，更給成千上萬傷心透頂?shù)氖I(yè)大軍帶來極大的震撼。
現(xiàn)在，無論是一家大公司要對付一個(gè)聯(lián)合會(huì)，還是一個(gè)小企業(yè)要在國際市場上做出成績，對于每一個(gè)商場上的人來說，這都是一個(gè)嶄新的世界。這些公司和其他組織怎樣改善其溝通。決定了整個(gè)美國商業(yè)能否在下個(gè)世紀(jì)獲得成功。