諾曼底登陸戰(zhàn)，是第二次世界大戰(zhàn)中西方戰(zhàn)場至關(guān)重要的轉(zhuǎn)折戰(zhàn)役之一，它加速了法西斯的滅亡，大大縮短了“二戰(zhàn)”的時間。
1944年6月4日，盟軍一口氣集中45個師，1萬多架飛機，各型艦船幾千艘于英吉利海峽，陸、海、空軍蓄勢待發(fā)，準(zhǔn)備反攻歐洲大陸。此時，盟軍的總指揮唯一要做的事情就是選定一個登陸日期。
可恰逢其時，天公不作美，在大西洋上的氣象船和氣象飛機發(fā)來令人困擾的消息：今后三天，英吉利海峽將在低壓槽控制之下，艦船出航十分危險。盟軍最高統(tǒng)帥艾森豪威爾和他的指揮官們面對天氣惡劣的英吉利海峽心急如焚，如坐針氈。盟軍司令部的司令官們都知道，登陸戰(zhàn)役發(fā)起的“D-Day”，對氣象、天文、潮汐這三種自然因素條件也有要求。
就在大家?guī)缀跏譄o策時，上帝為盟軍開啟了一扇機遇之門。盟軍聯(lián)合氣象組的負(fù)責(zé)人、氣象學(xué)家斯塔戈提出一份預(yù)報，說有一股冷風(fēng)正向英吉利海峽移動，在冷風(fēng)過后和低壓槽到來之前，可能會出現(xiàn)一段轉(zhuǎn)好的天氣，之后天氣將繼續(xù)惡劣下去，但10天之后，會有數(shù)天的晴好天氣。當(dāng)時，聯(lián)合氣象小組對6日的天氣又作了一次較為詳細(xì)的預(yù)報：上午晴，夜間轉(zhuǎn)陰，將有12個小時較好的天氣。這種天氣雖不理想，但卻滿足了登岸的起碼條件。
是利用近在眼前的12個小時的短暫晴天，還是等待十余天后長達數(shù)天的大好天氣？這個問題并沒有困擾艾森豪威爾很久。他沉思片刻，果斷做出了最后的決定：
“好，我們立即行動吧！”
后來的結(jié)果我們都耳熟能詳，諾曼底可以說是以人類史上的一個重要節(jié)點而被人銘記。盡管因天氣原因盟軍空降兵損失了60%的裝備，洶涌的海浪也使一些登陸戰(zhàn)艦沉沒，但諾曼底登陸作戰(zhàn)一舉成功，卻是不可否認(rèn)的事實。
回過頭來看這段歷史，如果艾森豪威爾當(dāng)時為了尋找一個適合登陸的完美好天氣，而延期登陸，后果將不堪沒想，諾曼底登陸就很可能化為泡影。這將給戰(zhàn)爭帶來難以估量的影響，戰(zhàn)爭結(jié)束時間將推遲，盟軍也會付出更多的傷亡。因為在6月6日那個時候，諾曼底德軍最高指揮官之一隆美爾深信盟軍不可能在如此惡劣的天氣里登陸，便請假回去為他的太太過生日了。最為致命的是。僅僅在登陸成功一周后，德軍威力無比的殺手锏巡航導(dǎo)彈才首次投入使用。
所以，我們不得不感嘆，艾森豪威爾的這個決定，是多么的價值連城。
上面這個案例說明艾森豪威爾在選擇登陸日時，并沒有盲目地去追求十全十美。
艾森豪威爾選擇的“D-Day”一一6月6日其實并不理想，當(dāng)天的天氣狀況只能滿足登陸的最基本要求，但一定不是登陸的最佳日期。這就符合了西蒙決策理論，即符合“滿意準(zhǔn)則”而非“最優(yōu)化原則”。
在談淪西蒙的決策理淪之前，我們有必要對決策的分類介紹一番。管理活動本身具有的復(fù)雜與多樣，決定了管理決策的多種分類。決策按過程重復(fù)程度可以分為程序化決策和非程序化決策；按決策的主體不同又分為個人決策和集體決策；而按影響范圍和重要程度不同還能分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策。當(dāng)然，這些分類并沒有太多的區(qū)別，都是為了讓我們更好地去理解決策而已。
回到滿意準(zhǔn)則上來。這個準(zhǔn)則是由赫伯特?A.西蒙從有限理性出發(fā)提出的。在西蒙以前，古典經(jīng)濟理論假定決策者是“完全理性”的。認(rèn)為決策者趨向于采取最優(yōu)策略，以最小代價取得最大收益。西蒙對此進行了批評，他認(rèn)為事實上這是做不到的，應(yīng)該用“管理人”假設(shè)代替“理性人”假設(shè)。
“有限理性”原理是西蒙的現(xiàn)代決策理論的重要基石之一，也是對經(jīng)濟學(xué)的一項重大貢獻。有限理性指決策者追求理性，但又不是最大限度的追求理性；他們理性的做出決策，但同時受到自身信息處理能力的限制。由于管理者不可能分析所有的決策的所有信息，因此他們只是制定滿意的而不是使目標(biāo)最大的決策。
西蒙否定了傳統(tǒng)經(jīng)濟理論的決策的“最優(yōu)化”原則，提出了決策的”滿意”標(biāo)準(zhǔn)。他認(rèn)為，決策者在做出決策時所擁有的信息往往是有限的，’他們的計算能力和記憶能力等也存在某些局限。在這種情況下，最優(yōu)化決策方案的實現(xiàn)或者不可能，或者計算成本太高，使得決策者不得不滿足于一個可以接受的、而不是最優(yōu)的方案。
滿意決策還有另一個名字，叫做權(quán)變模型。 “權(quán)變”一詞是很好的說明，因為它描述出了在比較困難的情況下一如非程序化決策、不確定性決策一—管理者實際上是如何進行決策的。而現(xiàn)實亦是如此，管理決策十分復(fù)雜，大量的管理決策不可能進行量化處理，沒有規(guī)范的程序可以遵循。即使他們想做出理性的、合乎經(jīng)濟原則的決策，往往也是難以做到的。
在西蒙的研究中有一個著名的有關(guān)“螞蟻”的比喻：一只螞蟻在沙灘上爬行，螞蟻爬行所留下的曲折的軌跡不表示螞蟻認(rèn)知能力的復(fù)雜性，只是說明海岸的復(fù)雜。它們知道蟻巢的大概方向，但具體走路的路線卻是無法預(yù)料的，而且他們的視野也是有限的，于是后來的螞蟻都是選擇前面的螞蟻走過的路徑。盡管這條路徑很可能不是最優(yōu)的，但無疑它已經(jīng)被確定過是最穩(wěn)妥的。
其實人和螞蟻是一樣的，對外界的認(rèn)識能力是有限的，對于外界的很多事情無法做出全面地了解。人的行為的復(fù)雜性只是反映了所處環(huán)境的復(fù)雜性。西蒙以螞蟻喻人，認(rèn)為人的認(rèn)知能力也是單純的，人的行為的復(fù)雜性也不過是反映了其所處環(huán)境的復(fù)雜性，在這樣的環(huán)境中，人不可能做出最優(yōu)的決策。由于現(xiàn)實生活中很少具備完全理性的假定前提，人們常需要一定程度的主觀判斷，進行決策。
也就是說，個人或企業(yè)的決策都是在有限度的理性條件下進行的。完全的理性導(dǎo)致決策人尋求最佳措施，而有限度的理性導(dǎo)致他尋求符合要求的或令人滿意的措施。
西蒙曾經(jīng)還用兩個形象的例子來闡述滿意標(biāo)準(zhǔn)的含義和必要性。
一個是有人肚子餓了，走進大片玉米地里想摘個玉米吃，他用不著找最好的玉米棒，只要一般的、能滿足的就行，如果他堅持必須找到最大的玉米才吃，一定要找到那個又長又大的最優(yōu)玉米，那就要花費更多的功夫和時間，甚至可能到餓死時還未能找到。
另一個是在散落著許多縫衣針的干草垛中尋找落針，假定非要找一枚最尖銳的針，那就必須把所有的縫衣針找出來，分別進行對比。實際上，只要在有限的多枚針中找出尖得足以縫衣服的那枚針即可，即使還有更好的針，對決策者來說已經(jīng)無意義了。
在西蒙看來，“最優(yōu)化”的概念只有在純數(shù)學(xué)和抽象的概念中存在，在現(xiàn)實生活中是不存在的。按照滿意的標(biāo)準(zhǔn)進行決策顯然比按照最優(yōu)化原則更為合理，因為它在滿足要求的情況下，極大地減少搜尋成本、計算成本，簡化了決策程序。
因此，滿意標(biāo)準(zhǔn)是絕大多數(shù)的實際決策所遵循的基本原則。