目前，勞動(dòng)力的多元化已經(jīng)成為一個(gè)全球化的話(huà)題——全球化的工作場(chǎng)所話(huà)題和市場(chǎng)話(huà)題。任何業(yè)務(wù)想要在全球化背景下成功都必須具有無(wú)邊界的觀(guān)點(diǎn)和進(jìn)行不懈的努力，以確保勞動(dòng)力的多元化成為他們每日業(yè)務(wù)行為中的一部分。
成功應(yīng)該采用適應(yīng)公司要素和程序性的概念。公司的管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該問(wèn)自己：“我們是否在所有的層次上都與我們的客戶(hù)類(lèi)似？我們的程序是否反映了對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性全球市場(chǎng)中杰出人才需求的了解？我們的文化是否能在每一個(gè)有業(yè)務(wù)聯(lián)系的國(guó)家內(nèi)培養(yǎng)一種包容性、容忍性文化？”并且最為重要的是，“我們是否運(yùn)用勞動(dòng)力的多元化問(wèn)題來(lái)提高市場(chǎng)業(yè)績(jī)、增長(zhǎng)股東的價(jià)值？”
為了成功，全球化的公司必須繼續(xù)展望未來(lái)，而不是過(guò)去。而且總裁(包括高級(jí)經(jīng)理和HR經(jīng)理)和多元化領(lǐng)導(dǎo)在這一過(guò)程中發(fā)揮了關(guān)鍵作用。如果我們要在21世紀(jì)從事一些復(fù)雜的問(wèn)題，譬如一直以來(lái)的焦點(diǎn)種族和性別問(wèn)題，日益顯著的兒童和老年人的照顧問(wèn)題，新出現(xiàn)的多文化主義、宗教實(shí)踐的容忍度和在工作場(chǎng)所對(duì)殘疾人的包容性等，那么就必須由多元化的專(zhuān)業(yè)人員來(lái)領(lǐng)導(dǎo)。必須由他們來(lái)領(lǐng)導(dǎo)是因?yàn)樗麄儾荒芤揽孔约旱牧α繂为?dú)完成業(yè)務(wù)。不過(guò)需要強(qiáng)調(diào)的是勞動(dòng)力的多元化不能被授權(quán)，必須作為合伙人。當(dāng)HR團(tuán)隊(duì)擔(dān)任關(guān)鍵的員工責(zé)任時(shí)，沒(méi)有積極干預(yù)的整體授權(quán)就會(huì)面臨失敗。
有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)
對(duì)于一個(gè)成功的多元化執(zhí)行者所需品質(zhì)有很多爭(zhēng)論。專(zhuān)家和高層管理者問(wèn)到的是：“目前在公司里，哪些品質(zhì)是多元化執(zhí)行者高效工作所必須具備的？”其他人問(wèn)：“多元化執(zhí)行者怎樣才能做到在會(huì)議室工作卻與各種顧客群保持聯(lián)系，了解他們的需求并保持著誠(chéng)信和效率？”
這些問(wèn)題問(wèn)得很好，而且對(duì)于這些問(wèn)題有很多好的回答。在我37年的IBM職業(yè)生涯中，我經(jīng)?？紤]這些問(wèn)題而且更多地考慮問(wèn)題的答案。不斷的思考之后，我得出了同樣的答案：那就是激情與領(lǐng)導(dǎo)力。
我們是否在對(duì)多元化的個(gè)人方法和我們信奉的公司政策方面展示了我們的領(lǐng)導(dǎo)力？我們是否很在意我們正在從事的爭(zhēng)論的結(jié)果——我們是否痛恨失?。?/p>
為了回答這些問(wèn)題，我從自己曾經(jīng)學(xué)習(xí)和極為欽佩的兩個(gè)人那里獲得了回答。第一個(gè)例子來(lái)自于專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)，第二個(gè)例子來(lái)源于商業(yè)。這兩個(gè)例子都是傳說(shuō)，而這兩個(gè)人分別是布魯克林道奇的杰姬·羅賓遜和IBM的湯姆·沃森。
“生活不是吸引許多觀(guān)眾的體育比賽，”曾經(jīng)在1947年打破棒球界多年的“種族藩籬”的羅賓遜說(shuō)，“在我看來(lái)，如果你想自己的整個(gè)人生都在正面看臺(tái)上觀(guān)看發(fā)生了什么，這是在浪費(fèi)你的生命?！?/p>
羅賓遜始終在按照他的信仰生活。在打棒球之前，從1942—1945年，羅賓遜在軍隊(duì)服役，他在露營(yíng)地向種族隔離發(fā)起了挑戰(zhàn)。由于他通過(guò)軍隊(duì)渠道向最高官員闡明了他的理由，羅賓遜的主張使露營(yíng)地廢止了種族隔離。他還曾經(jīng)因?yàn)榫芙^遵從汽車(chē)司機(jī)的命令挪到軍車(chē)尾部而一度面臨和遭受軍事法庭審理。羅賓遜的主張是合法的，因?yàn)檐婈?duì)法規(guī)禁止在政府媒介物中出現(xiàn)歧視現(xiàn)象，這一主張最終導(dǎo)致所有的主管被革職。
羅賓遜講述了一個(gè)對(duì)今天的多元化執(zhí)行很有價(jià)值的課程。我們的工作不是針對(duì)觀(guān)眾，而是針對(duì)那些致力于變化的人們。這并不單純是為了變化，而是把變化作為提高的催化劑——?jiǎng)?chuàng)造公平，鼓勵(lì)擁有相同觀(guān)點(diǎn)的不同組織進(jìn)行融合，使人們從沖突關(guān)系發(fā)展到合作關(guān)系。
多元化的領(lǐng)導(dǎo)者也可以學(xué)習(xí)湯姆·沃森的領(lǐng)導(dǎo)力。當(dāng)他在IBM時(shí)，他也在領(lǐng)導(dǎo)商業(yè)活動(dòng)時(shí)追求按照自己的價(jià)值觀(guān)宋生活。在他的著作《商業(yè)及其信仰》中，湯姆·沃森寫(xiě)道：“如果一個(gè)組織想要迎接變化世界的挑戰(zhàn)，他就必須做好除了自身基本信仰(因?yàn)榛拘叛鲐灤┝苏麄€(gè)公司的生命)不發(fā)生改變，其他一切都要經(jīng)受改變的準(zhǔn)備。組織中唯一不可更改的就是其做事的基本哲學(xué)”。
他確定了三個(gè)作為IBM商業(yè)方法基礎(chǔ)的基本信仰，分別是：
- 尊重個(gè)人；
- 服務(wù)客戶(hù)；
- 讓追求卓越成為一種生活方式。
沃森追隨這些信仰，反映出他的價(jià)值觀(guān)點(diǎn)就是要在生活和工作期間領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)偉大的公司，并且他要言行一致。1990年，在一次和沃森的個(gè)人會(huì)面中，我問(wèn)他為什么他認(rèn)為我所信仰的是美國(guó)1953年的第一個(gè)關(guān)于機(jī)會(huì)平等政策的公函——這比美國(guó)最高法院合并美國(guó)小學(xué)的布朗決議早了1年，比國(guó)民權(quán)力法案早了11年。信函傳達(dá)了人們應(yīng)對(duì)保證公平與相容承擔(dān)義務(wù)。他說(shuō)在與南部?jī)蓚€(gè)州的州長(zhǎng)為創(chuàng)立IBM工廠(chǎng)進(jìn)行談判期間，曾告訴兩位州長(zhǎng)IBM沒(méi)有“分離但平等”的種族政策。為了確保州長(zhǎng)會(huì)認(rèn)真對(duì)待這一問(wèn)題，他在1953年給他的管理團(tuán)隊(duì)寫(xiě)了一封信并公之于眾。結(jié)果兩位州長(zhǎng)都選擇工資冊(cè)和稅金而非不良的社會(huì)政策——他們選擇了進(jìn)步。
高層管理與多元化領(lǐng)導(dǎo)力之間合作的基礎(chǔ)是他們必須對(duì)為公司和客戶(hù)工作的人們熱情。領(lǐng)導(dǎo)者必須幫助所有和他們的工作相關(guān)聯(lián)的人員理解勞動(dòng)力的多元化是車(chē)間和市場(chǎng)之間聯(lián)系的橋梁。
為了達(dá)到熱情的會(huì)聚，多元化領(lǐng)導(dǎo)最重要的品質(zhì)是激發(fā)他人成為這一主題領(lǐng)導(dǎo)的一部分，并且激發(fā)他們把它作為其個(gè)人日常業(yè)績(jī)的一部分。一個(gè)多元化的領(lǐng)導(dǎo)必須能夠把別人帶人爭(zhēng)論，能夠使其他人確信幫助變化工作場(chǎng)所的內(nèi)容和特點(diǎn)會(huì)使團(tuán)隊(duì)更加強(qiáng)大，在市場(chǎng)上表現(xiàn)更好。
多元化領(lǐng)導(dǎo)為何重要
多元化領(lǐng)導(dǎo)為何重要的答案很簡(jiǎn)單：我們的工作還沒(méi)做。首先，我們尚未解決種族和性別的問(wèn)題。女性人口超過(guò)全球人口的50％，但是卻沒(méi)有達(dá)到勞動(dòng)力的50％，當(dāng)然在我們的管理和行政團(tuán)隊(duì)中也沒(méi)有達(dá)到均等。然而她們正日益成為我們行政隊(duì)伍中的一員和自己事業(yè)的主人。我們必須用一個(gè)更重要、更包容的態(tài)度來(lái)看待他們——就好像看待勞動(dòng)力人才和客戶(hù)一樣。
自從美國(guó)建立以來(lái)，種族問(wèn)題一直是一個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題?，F(xiàn)在在移民模式的影響下，越來(lái)越多的國(guó)民、業(yè)主和顧客是有色人種，這種現(xiàn)象也把這一問(wèn)題帶入了很多國(guó)家的社會(huì)、商業(yè)和政治日程。
第二，在過(guò)去的10年間討論的男女同性戀的工作場(chǎng)所問(wèn)題獲得合法化。驅(qū)動(dòng)力在于對(duì)是否給予國(guó)內(nèi)合作者利益的爭(zhēng)論。盡管目前500強(qiáng)公司中大約有145家已經(jīng)付給國(guó)內(nèi)合作者一定利潤(rùn)，但是其他公司還沒(méi)有做到。
盡管?chē)?guó)內(nèi)合作者的利益問(wèn)題是否合法化仍是一個(gè)爭(zhēng)論話(huà)題，我們需要更進(jìn)一步去討論包括男、女同性戀、雙性和跨性在內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題。我們是否像我們?cè)?jīng)對(duì)待有色婦女和人們那樣，采用了同等的程序來(lái)吸引、發(fā)展和留住此類(lèi)人才。
我們是否公平呢？我們是否僅僅說(shuō)：“好吧，同性戀者在這里工作，我們需要解決這個(gè)問(wèn)題”？或者我們是否把他們看作核心業(yè)務(wù)環(huán)境中的一部分，像雇員、領(lǐng)導(dǎo)和客戶(hù)？我們必須對(duì)能力低下的社團(tuán)詢(xún)問(wèn)同樣的內(nèi)部問(wèn)題。我們對(duì)待能力低下的方法是否停留在同情，或者建立在對(duì)個(gè)人的尊敬、對(duì)其能力的高度尊敬的基礎(chǔ)之上？
第三，目前出現(xiàn)的一個(gè)主要問(wèn)題是全球化概念，我們是在美國(guó)、歐洲、亞太地區(qū)、拉丁美洲，還是在非洲。當(dāng)我們審視自己的業(yè)務(wù)時(shí)，我們看到了什么？我們是否看到了某個(gè)業(yè)務(wù)在我們國(guó)家進(jìn)行日常的運(yùn)作是有限的，或者我們是否有一個(gè)關(guān)于我們公司跨越界限的遠(yuǎn)景？我們對(duì)于業(yè)務(wù)在其他國(guó)家的運(yùn)行有什么期望？不管我們?cè)谀睦飶氖鹿ぷ?，我們是否許諾確保在處理婦女、殘疾人、同性戀者和少數(shù)民族問(wèn)題上的公平？
在我們從事業(yè)務(wù)的各個(gè)國(guó)家，我們是否正在采取步驟去了解勞動(dòng)力多元化的合法性？在我們從事業(yè)務(wù)的每個(gè)國(guó)家，我們公司是否依從了期望的合法性。
領(lǐng)導(dǎo)力傳統(tǒng)
在IBM服務(wù)的165個(gè)國(guó)家中，它正在建立基于客戶(hù)基礎(chǔ)的廣泛而多樣的勞動(dòng)力。鑒于這一客戶(hù)基礎(chǔ)，我們有了一個(gè)多元化的廣泛定義。除了種族、性別和身體殘疾，多元化還包括諸如文化、生活方式、年齡、宗教信仰、經(jīng)濟(jì)地位、性趨向、性別特性和表達(dá)方式、婚姻狀況、思想和地理等差別。
我們把多元化看作是一個(gè)在市場(chǎng)上傳遞高端技術(shù)基礎(chǔ)的商業(yè)規(guī)則。并且為了確信有忍耐力的人會(huì)在最大可能的層次上作出貢獻(xiàn)，我們的公司堅(jiān)持一種自由對(duì)待歧視與折磨，所有人都享有全部機(jī)會(huì)的工作場(chǎng)所。
在IBM，多元化由以下三部分組成：平等的機(jī)會(huì)、積極的行動(dòng)，以及工作／生活。共同的命名者都接近勞動(dòng)力——通過(guò)在工作場(chǎng)所自由對(duì)待煩惱的環(huán)境來(lái)接近，這些工作場(chǎng)所包括提供工具以消除不利、了解工作與生活的平衡使得員工參力口工作和產(chǎn)生生產(chǎn)率成為可能。
從1個(gè)多世紀(jì)以前起始，IBM把勞動(dòng)力多元化作為一個(gè)基礎(chǔ)價(jià)值。IBM對(duì)于勞動(dòng)力多元化的信奉可以追溯到1899年，那時(shí)我們雇用了我們的第一位婦女和黑人員工，這比婦女投票權(quán)早了20年，比NAACP的建立早10年，比解放宣言的簽署晚了36年。
作為傳統(tǒng)的一部分，八位IBM的主席認(rèn)同了勞動(dòng)力多元化對(duì)于我們的事業(yè)、文化、市場(chǎng)的重要性，并最終成為我們IBM價(jià)值的基礎(chǔ)。
在IBM主席兼首席執(zhí)行官山姆·帕米薩納的領(lǐng)導(dǎo)下，IBM的價(jià)值觀(guān)被重新定義并貫徹到每件事情中去：
- 致力于每位顧客的成功；
- 為公司和世界問(wèn)題提供變革；
- 在所有關(guān)系中履行信任和個(gè)人責(zé)任。
不管各個(gè)時(shí)代遇到什么主要問(wèn)題，IBM的每一代領(lǐng)導(dǎo)都堅(jiān)信多元化對(duì)公司來(lái)講是對(duì)的，只是那類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)力沒(méi)有發(fā)生。他來(lái)自于我們共同的信仰和價(jià)值觀(guān)，來(lái)自于充滿(mǎn)夢(mèng)想的創(chuàng)建者，這些創(chuàng)建者致力于把業(yè)務(wù)行為的每個(gè)方面與IBM人的信念相融合。因此，IBM的CEO和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)具有那類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)力。
當(dāng)IBM的第八任總裁帕米薩納在2002年接管IBM時(shí)，它不僅有責(zé)任引領(lǐng)一個(gè)全世界領(lǐng)先的全球技術(shù)公司，而且對(duì)確保IBM繼續(xù)保持多元化的信仰作出保證。
沒(méi)有什么瑣碎的事情，因?yàn)樗信撩姿_納的前任們都將其對(duì)于建立包容性IBM社團(tuán)的承諾人格化了，而在IBM社團(tuán)里人才是共同的命名者。在超過(guò)一個(gè)世紀(jì)的小小勝利之后，IBM多元化的紀(jì)錄是不可打破的，也是同行業(yè)其他公司所不可媲美的。IBM公司CEO們的超前思維和眼光將IBM推到了發(fā)揚(yáng)多元化、對(duì)排斥更包容社團(tuán)的制度障礙提出挑戰(zhàn)的前臺(tái)。
IBM多元化的前景如何，將走向哪里？按照帕米薩納的說(shuō)法，IBM公司1個(gè)世紀(jì)以來(lái)對(duì)多元化的領(lǐng)導(dǎo)得出的教訓(xùn)是對(duì)公司的共同價(jià)值保持忠誠(chéng)。市場(chǎng)需要它，而且它是我們相信并始終相信應(yīng)該去做的正確事情。
全球多元化取勝劇目
現(xiàn)在，我們正在IBM通過(guò)變革和被稱(chēng)為“取勝劇目”的行動(dòng)來(lái)著手處理多元化問(wèn)題。這些“取勝劇目”的行動(dòng)是與眾不同的，這允許我們采取全球化和本地化競(jìng)爭(zhēng)來(lái)行動(dòng)，舉例如下：
- 基于20世紀(jì)80年代和90年代間，美國(guó)對(duì)于基本幼童看護(hù)和獨(dú)立看護(hù)的主動(dòng)性作出的首要公司承諾，我們創(chuàng)建了IBM2000—2006年度全球工作生活基金戰(zhàn)略，而該基金數(shù)量為5000萬(wàn)美元。到目前為止，我們與全球74個(gè)幼童照看中心建立了良好的關(guān)系，是擁有此項(xiàng)戰(zhàn)略的唯一公司。
- 我們?cè)?995年創(chuàng)立了八個(gè)執(zhí)行任務(wù)的群體(包括亞洲人、黑人、西班牙人、美國(guó)土著人、同性戀者、殘疾人、男人和女人)，每個(gè)群體都從其小組角度回答了四個(gè)問(wèn)題：貴小組認(rèn)為若在這里受到歡迎，感到有價(jià)值，必要前提是什么？和貴小組合作時(shí)，若要使生產(chǎn)率最大化，IBM能做什么？為了影響貴小組的購(gòu)買(mǎi)決定，IBM能做什么決定？IBM應(yīng)該與哪些對(duì)貴小組表現(xiàn)出興趣的外部組織建立關(guān)系？
- 從1995年的3．7億美元投資增加到2003年在美國(guó)內(nèi)部的13億美元投資和美國(guó)外部的2．63億美元投資，我們?cè)诠?yīng)商多元化計(jì)劃上的投資日益加大。
- 通過(guò)我們的簽約發(fā)起項(xiàng)目，包括徹底改造教育、美國(guó)土著、黑人家庭和La Familia技術(shù)周刊等來(lái)從事數(shù)據(jù)劃分工作，在技術(shù)和工程方面為中學(xué)女生提供探索費(fèi)用。
- 首先在加利福尼亞州立大學(xué)北山協(xié)商會(huì)上陳列我們的援助技術(shù)，隨后在6個(gè)全球化中心陳列。
- 把先前提到的八位支持者融入到我們的廣告和市場(chǎng)活動(dòng)部門(mén)中來(lái)進(jìn)行宣傳工作。
勞動(dòng)力多元化業(yè)務(wù)尤其是日益全球化的業(yè)務(wù)正在持續(xù)進(jìn)化中，并給我們帶來(lái)了新的、不同的挑戰(zhàn)。
在IBM，我們正在發(fā)展的一個(gè)主要“取勝劇目”是一個(gè)從2004年到2010年的全球勞動(dòng)力戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略將著手于在全球范圍內(nèi)形成越來(lái)越多的平等機(jī)會(huì)，并對(duì)正成為勞動(dòng)力市場(chǎng)的關(guān)鍵因素的越來(lái)越多各種各樣的跨文化以及少數(shù)民族倫理問(wèn)題作出反應(yīng)。
當(dāng)我們看到這一前景時(shí)，我們確信我們將保持變革和領(lǐng)導(dǎo)之路。我們每年都顯示出我們積極努力解決新挑戰(zhàn)的態(tài)度。譬如在加拿大，我們?yōu)樵谄矶\前需要洗腳的穆斯林員工提供了單獨(dú)的清洗設(shè)備，每天有100多名員工使用這一設(shè)備。在巴西，作為EXITE項(xiàng)目的成果，我們幫助一個(gè)16歲的女孩創(chuàng)立了一家面包店。
對(duì)于IBM來(lái)說(shuō)，在公司主流方面保持我們?cè)谌蚨嘣鲃?dòng)性方面的結(jié)合對(duì)于將來(lái)取得IT領(lǐng)域的成功至關(guān)重要。
在今天的市場(chǎng)上，多元化成為定義領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)關(guān)鍵因素。勞動(dòng)力的多元化就是高效的接觸客戶(hù)與市場(chǎng)。作為一個(gè)公司，我們比以前日益清楚地認(rèn)識(shí)到我們的價(jià)值觀(guān)和我們?yōu)槎嘣袚?dān)的義務(wù)。
目前我們有許多很艱苦的、充滿(mǎn)挑戰(zhàn)性的多元化問(wèn)題。現(xiàn)在的世界較之我還是個(gè)小孩在曼徹斯特斯普林菲爾德長(zhǎng)大時(shí)變得更加渺小了。但是有一種思想在指引著我的生命：媽媽不時(shí)地告訴我要隨時(shí)為自己設(shè)立高目標(biāo)。她說(shuō)：“永遠(yuǎn)不要以達(dá)到山頂為目的。因?yàn)槿绻阆陆?，你將跌到山底。永遠(yuǎn)以接觸到星星為目標(biāo)；這樣即使你失敗了，你仍會(huì)是站在山頂上?！蔽覀冞€有很多山頂值得去追求。
如果接觸到星星將幫助我們的公司在各自的市場(chǎng)上擁有最多樣的、有才能的勞動(dòng)力，那么這就是一個(gè)值得我們?yōu)楣蓶|、顧客和員工去追求的目標(biāo)。