自從1900年以來，世界上發(fā)生過28起重大的工業(yè)事故，在這些事故中喪生的人數(shù)已經超過50人。有半數(shù)以上事故是在近15年內發(fā)生的。危機，從印度博帕爾(Bhopal)大災難和美國科倫拜(Columbine)校園槍擊事件到?？松就锠柕掀澨?Valdez)油輪擱淺和Valujet飛機事件，不再是偶爾失常的事件，它們是現(xiàn)代信息體系社會的一個不可或缺的特點，并已經成為我們的常用詞。只要提起“危機”這個詞，人們就可以回想起一連串的事件。
1982年，有5個人因為吃了有毒的泰諾膠囊而死亡，而罪犯仍然逍遙法外。這起事件標志著一個新學科——危機管理(crisis management，CM)的誕生，泰諾的生產商強生公司對此危機的反應也成為這一領域的第一個標準。我們無從確切地了解，究竟是什么力量阻止其他管理者去研究應對這個危機四伏的世界所需要的技能。強生公司似乎仍然認為無論事先作多少計劃都無法更好地使自己應對這樣的危機，然而受益于近20年的經驗，危機管理者們對此提出了異議。盡管強生公司管理層在危機情況下所表現(xiàn)出的特質——信守價值標準、管理技能及真誠——是成功的危機管理所必需的，然而只有這些并不足以確保成功。
什么是危機管理
緊急情況及風險管理學科應用于應付自然災害，而與之不同，危機管理主要用于應付由人造成的危機情境，如環(huán)境污染，欺詐行為，擅自改變產品成分及其他的人為錯誤。不像自然災害，這些人為的事件無法預測，也無法完全預防。危機管理是一個計劃、準備并采取行動來最大程度地減少危機造成的破壞及其持續(xù)時間的體系，其目標是使公司能較快地從危機中恢復并減少其長期損害。人們往往認為進行危機管理只不過是和媒體搞好關系，而事實遠非如此。與環(huán)境保護主義或全面質量管理(total quality management，TQM)一樣，公司必須系統(tǒng)地進行危機管理，才能將其做好。與其他一些能影響整個系統(tǒng)發(fā)展的主動行為一樣，在系統(tǒng)地實施危機管理的過程中所形成的各種聯(lián)系可以為組織產生出額外的益處，這就要求高層管理者積極地進行有效的危機管理。
最佳實踐方法
危機管理的最佳模式由五個部分構成，其中每一部分都必須在危機事件發(fā)生前、發(fā)生中及發(fā)生后進行管理。組織應該把此模式作為實施危機管理的標準。
識別危機類型及其風險
每個組織都需要對下列七種類型的危機中的至少一種作好計劃，因為對于任何一個組織來說，每種危機都有可能發(fā)生：
- 經濟方面，如罷工或工人騷動，勞動力短缺，股價或收益下降，市場崩潰；
- 信息方面，如機密或專利信息丟失，虛假信息，擅自更改電腦記錄；
- 物質方面，如損失重要的機器設備；
- 人力資源方面，如重要的人才流失，工作場所發(fā)生暴力行為或對公共財物的蓄意破壞行為，事故或曠工行為增多；
- 名譽方面，如公司形象受到損害，謠言流傳，誹謗中傷事件發(fā)生；
- 精神變態(tài)性行為，如產品成分被擅自改變，人質扣押或綁架事件，恐怖行為；
- 自然災害，如火災，洪水，地震，爆炸。
盡管組織遇到的實際情況很少會是事先計劃好的那種危機情境(而且常常是多個問題同時發(fā)生，因為一種類型的危機常會引發(fā)另一種類型的危機)，但是組織也應該在危機發(fā)生前盡量去考慮無法預見的問題，這樣會給組織帶來很大的好處，它會提高組織應對危機的能力，使組織在發(fā)生意外時不致癱瘓。
為每種危機類型中的至少一種危機作好準備，可以提高傳統(tǒng)的風險管理技巧，因為傳統(tǒng)的風險管理往往只集中于防止組織已經經歷過的事件再次發(fā)生。
健全危機管理機制
擁有應付危機的能力要比擁有危機管理計劃更重要。這種能力是在設立計劃的整個過程中形成的。計劃過程只提供了一個預防危機的機制，管理者還需要其他一些機制來感知危機，對危機作出反應，抑制危機的影響，然后從中學習并重新設計有效的組織程序以應付未來的危機。
學習和重新設計是這些機制中最重要的部分，而正是在這一過程中，組織的危機管理績效常常得以迅速提高。除了發(fā)生犯罪或失職行為的情況外，對于危機原因進行反思可以使組織從中吸取經驗教訓以更好地應付下一次危機事件。
了解控制組織行為的系統(tǒng)
要想了解任何一個復雜的組織，都需要了解該組織的技術、結構、人力因素、文化直至高級管理層的心理，其中每一項因素都會影響組織在事前、事中及事后應付危機的能力。
技術是組織中最可見的部分，它并不是存在于真空中的。不論技術多么可靠，它也是由人掌控的，而人總是會有意或無意地犯錯誤。人為因素工程學可以減少但不能完全消除由這些錯誤導致發(fā)生危機的可能性。一個組織復雜的內部結構會產生額外的“錯誤”，影響到組織的危機管理績效。如果組織結構造成(甚至是鼓勵)了信息曲解，它就可能阻礙正確的信息被傳遞給組織中適當?shù)娜艘员阕鞒稣_的決策。如果這些因素不能正常起作用，組織在應付危機時就會失去寶貴的時間。
組織文化和組織高級管理層的心理都蘊涵于組織深處。像個人一樣，為了避免受到攻擊，組織往往求助于防御機制，而這與個人所采用的典型的弗洛伊德學說的機制十分相似。這些防御機制在組織中起到多大的作用會決定組織對于危機管理的接受程度。
與利益相關者建立關系
對危機進行有效的響應需要組織內部及外部各方(從組織員工到地方及國家各級政府)之間廣泛的協(xié)調與合作。如果組織想要增強順利應付重大危機的能力，就必須提前多年與利益相關者建立關系，并使它們參與到危機管理計劃之中。
使用行動方案評估危機管理能力
一個好的危機管理方案，即對于可預見性較低的事件進行計劃，是該模式的最后一個部分？它可以檢驗組織的危機管理能力及其他四個部分的行動績效。一個好的方案應該能夠對組織預先沒有考慮到的、可能發(fā)生的最糟糕的事件作出反應，并充分認識到可預見性最高的系統(tǒng)也可能失敗。
在危機發(fā)生前：探測到危機的信號
有效的危機管理不僅僅是在危機一旦發(fā)生時對危機作出反應，它需要在仍有時間避免危機時預測危機。幸運的是，所有的危機都會反復發(fā)出一連串的早期警示信號。如果組織可以覺察到這些信號，將這些信號與組織的其他干擾信號區(qū)分開，同時將它們放大并對它們采取行動，那么許多危機是能夠避免的。因此，為了實現(xiàn)有效的危機管理，組織需要開發(fā)一些適當?shù)奶綔y系統(tǒng)，來探測各種預示危機的信號，并形成適宜的反應方案。
不同類型的潛在危機會發(fā)出不同的信號，組織必須作好準備，探測所有的信號。例如，我們可以料想到，預示將會發(fā)生擅自更改產品成分的事件的信號不同于預示重大設備失靈的信號。早期預警信號可能在兩個方面有所不同：來源(組織內部或外部)和類型(技術方面或人員方面)。一般說來，有四種信號類型可適用于各種組織。組織需要開發(fā)各種感應機制來探測每一種類型的信號，從來自于內部的技術方面的信號，例如某個加工控制系統(tǒng)的產量，到來自于外部的人員方面的信號，如附近居民抱怨工廠里有異味。任何這樣的信號都有可能是避免一場危機的關鍵！
一旦探測到了某種警示信號，組織還需要有一個機制針對這些警示信號采取行動。對于和正常的操作指令系統(tǒng)不相關的信號，許多人都可能會看到，但是如果無人知道如何去應付，組織就不會對此采取行動。在大多數(shù)危機發(fā)生之后，人們通常都會發(fā)現(xiàn)組織中至少有一個人知道有可能會發(fā)生危機。然而大多數(shù)情況下，這個發(fā)現(xiàn)危機的人在組織中是沒有權勢的，因此無法提醒組織注意此種問題。保證溝通系統(tǒng)的公開及預警信號報告渠道的暢通(對于——部分的問題預警信號、可以先從多種渠道獲得信息，再將其組合到一起，從而獲得完整的信號)，強調安全并形成一種組織文化，對探測到危機預警信號的員工給予獎勵，這些都是進行有效危機管理的重要組成部分。
如果組織對于實施危機管理只采取一個步驟，那么該組織應該選擇的就是提高組織整體的危機預警信號探測能力。在許多案例中，組織中各種感應系統(tǒng)及支持性數(shù)據庫已經到位，只等組織重新認識到其重要性，并將其應用于危機管理。
實話實說
在應對所有危機時，講實話都起到了至關重要的作用。因為危機管理所處理的是人為造成的危機，在理論上是可以預防的，所以當危機真的發(fā)生時，公眾通常會怒氣沖沖。為了避免承擔責任而不說實話只能使公眾更加憤慨，延長危機時間并增加危機造成的破壞。
認為不說實話可以暫時保守秘密這種想法是愚蠢的?，F(xiàn)代媒體往往希望一天24小時、一年365天時時刻刻都有新聞。這種貪婪使得任何事情都不可能一直保密。新技術可以使別人侵入到我們生活中最隱匿的地方。認為自己的秘密可以保守得住往往只是白欺欺人。現(xiàn)在的問題不再是我們最糟糕、最隱私的秘密是否會被揭露給公眾，而是在何時、在何種情況下以及由誰透露出去的。
記者常會提出的問題是“你第一次知道發(fā)生了問題是在什么時候”，“對此你做了什么”，以及“你為什么會對此一無所知”。當危機管理者被問及這三個典型的問題時，該如何回答呢？答案是：只能說出真相，結束這場危機需要多少真相就說出多少真相。當然更好的情況是，危機管理者先發(fā)制人，按照自己的情況選用相同的信息一并回答記者所有的問題。
危機管理者要說出“全部的實話”嗎？不，應該有一個限度，即在全世界幸災樂禍之前，說出足以結束這場危機的真相即可。
是受害者還是罪魁禍首
幾乎所有的人都認為危機都只有兩個可能的結果：卷入危機的組織或者被看作受害者或者被看作罪魁禍首。兩者之間的界限是依據組織在應付危機時所顯示出的創(chuàng)造性和特性而定的。卷入危機的大多數(shù)組織和個人往往會在經過一段時間之后被看作罪魁禍首，要維持受害者的形象需要組織持續(xù)不斷地進行努力。
受害者是指有意或無意受到傷害的組織和個人。那些無意或在不知情的情況下對他人造成傷害，或者已經盡一切可能卻仍無法避免對他人造成傷害的人也是潛在的受害者。有意識地給他人造成傷害的人就是罪魁禍首。有悔悟之心的過錯者會承認他們所犯的錯誤并采取措施予以糾正。而有些人則為了逃避責任否認自己做過的事情。最令人憎惡的是把自己偽裝成受害者，結果由于他們不愿承擔責任而引發(fā)更多的危機。
顯然，為了給組織尋求到最積極的結果，危機管理者應該避免與最卑鄙的罪魁禍首有任何關聯(lián)。這就需要做到以下幾點：首先，識別危機情境中的真正受害者，避免自己去扮演這個角色；其次，組織應該承擔在危機情境中采取行動或不采取行動的責任。
組織如何表達其愿意承擔造成危機的責任能影響危機所造成的結果從技術方面解釋可能是正確的，但在大多數(shù)外部人員看來，這是逃避責任的有效途徑。在組織內部使用的邏輯在外部人員看來可能是毫無邏輯的。應付危機時，組織必須從真正的受害者的視角看待危機，必須意識到他們的情感反應，并對此作出相應的反應。在應對危機的過程中，組織必須時刻警惕不要采取只能解決組織的問題而不能為其他利益相關者解決問題的行動，因為其結果會離間組織與受害者、顧客以及股東們的關系。
危機管理中的創(chuàng)造力
進行危機管理并不是簡單地實施一系列的步驟。如果管理者把危機管理看作是創(chuàng)造性地解決問題的過程，這樣的危機管理是最有效的。如果組織培養(yǎng)并鼓勵員工的創(chuàng)造力(在“盒子外思考(think outside the box)，那么該組織就有可能在危機管理中獲得成功。相似的，如果組織能夠成功地將批判性的量化思維與情感智力結合在一起，不僅設身處地地為利益相關者考慮，而且從它們的角度去了解它們認為重要的事情，那么在應付危機情境時，該組織很有可能找到令所有利益相關者都滿意的解決方案。
在進行危機管理的過程中，組織需要不斷地問自己是否真正地從利益相關者的視角理解危機。在很多的情況下，危機管理者的精力都被投入到解決錯誤的問題中，即只從組織的視角來考慮如何解決問題。
系統(tǒng)地進行思考
在20世紀最后的15年里，發(fā)生了太多重大的工業(yè)事故，這就讓人們看到這個世界真的已經發(fā)生了變化。我們的社會變得更加復雜，我們之間的相互影響更加密不可分，因此如果我們要想長效地解決今天的問題，就必須系統(tǒng)地進行思考。在當今社會中，很難判斷出事情之間簡單的因果關系，因為一個結果往往是由多重因素造成的。危機也是這樣。在實施危機管理時，為了作出有效的反應，管理者必須識別產生該危機的所有因素。
鑒于危機管理者必須應對極其復雜的系統(tǒng)，對其提出的一系列糾正行動所達到的效果進行評估就變得非常重要，這樣可以確保該行動方案不會在實際應用中使事情變得更加糟糕。