作者簡(jiǎn)介
保羅·納特是俄亥俄州立大學(xué)費(fèi)舍爾商學(xué)院的管理學(xué)教授。他在威斯康星大學(xué)麥迪遜分校獲得博士學(xué)位，在密歇根大學(xué)獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位和經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士學(xué)位。他的研究領(lǐng)域包括組織決策的制訂、領(lǐng)導(dǎo)和激進(jìn)變革，井已著有相關(guān)領(lǐng)域的100多篇論文和7本著作，多次獲得決策科學(xué)院、管理學(xué)院、運(yùn)籌學(xué)和管理學(xué)研究學(xué)會(huì)、創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)研究中心、AAMC、FACHE等機(jī)構(gòu)頒發(fā)的獎(jiǎng)項(xiàng)。他是決策科學(xué)院院士，其著作曾在《華爾街日?qǐng)?bào)》、Fast Company和PRI’s Market電臺(tái)展開(kāi)過(guò)商業(yè)討論。他還在多家編輯評(píng)審委員會(huì)任職，并定期為多家公共組織、私人組織及非營(yíng)利性組織咨詢(xún)戰(zhàn)略管理、決策及國(guó)際貿(mào)易方面的問(wèn)題。
導(dǎo)言
由于受到近期一些公司丑聞的沖擊，公眾完全有理由懷疑公司管理者是否有能力作出正確的決策，其答案的確令人氣餒。根據(jù)作者幾十年來(lái)對(duì)于現(xiàn)實(shí)中的組織決策的研究，大約半數(shù)的決策以失敗而告終，大量的金錢(qián)用于制訂最終對(duì)組織沒(méi)有價(jià)值的決策。更糟糕的是，一些管理者還在重復(fù)著同樣的錯(cuò)誤。研究表明，失敗的決策存在三種共同的錯(cuò)誤：管理者倉(cāng)促作出判斷，濫用資源和重復(fù)使用容易導(dǎo)致失敗的策略來(lái)制訂決策。
對(duì)于決策的研究
本書(shū)作者用25年時(shí)間建立了一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的資料庫(kù)，內(nèi)容涵蓋全美私人組織、公共組織及非營(yíng)利性組織的高層管理者所作的400多例決策(包括購(gòu)買(mǎi)設(shè)備、翻新廠房到?jīng)Q定銷(xiāo)售何種產(chǎn)品或服務(wù)等)，并對(duì)其中各類(lèi)決策進(jìn)行了研究。約半數(shù)決策僅僅在兩年后就不完全采用——這是決策失敗的重要指標(biāo)之一。三分之一的決策從未被采用過(guò)。如果隨機(jī)選取決策進(jìn)行研究，該指數(shù)會(huì)更高。作者記錄并研究了歐洲迪斯尼樂(lè)園、費(fèi)爾斯通輪胎回收、丹佛國(guó)際機(jī)場(chǎng)、桂格公司(Quaker)收購(gòu)斯奈普(Snapple)公司、殼牌公司對(duì)布倫特·斯帕爾石油平臺(tái)的處理等災(zāi)難性失誤決策的“背后的故事”，洞悉了導(dǎo)致決策失敗的原因。其他較小的決策失誤具有相同的原因，只不過(guò)沒(méi)有那么“臭名昭著”。決策失敗不能歸咎于諸如顧客反復(fù)無(wú)常和市場(chǎng)不景氣等無(wú)法控制的原因。相反的，這種失敗往往是由于缺乏警惕性的決策者誤人了某些陷阱。從這種意義上說(shuō)，大部分的失敗決策實(shí)際上是可以避免的。
錯(cuò)誤
有三種致命的錯(cuò)誤會(huì)導(dǎo)致決策失敗。當(dāng)管理者確認(rèn)存在問(wèn)題并草率采取他所想到的第一種解決方案時(shí)，他就犯了倉(cāng)促作出判斷的錯(cuò)誤。管理者們似乎認(rèn)為問(wèn)題和解決辦法會(huì)相伴而生。他們對(duì)尚未解決的問(wèn)題感到恐懼和受到威脅，而且他們有充分的理由這樣認(rèn)為，因?yàn)楦邔庸芾碚吆芸炀蜁?huì)給他們施加壓力，敦促他們解決問(wèn)題。隨著壓力不斷增大，管理者幾乎不得不草率地抓住他們能找到的第一種方案。然而，如果管理者這樣做，而不是花時(shí)間去研究促使他們采取行動(dòng)的因素并從中尋找可能的解決方案，那么決策失敗的可能性會(huì)增加四倍。
如果管理者在決策過(guò)程中把時(shí)間和金錢(qián)花費(fèi)在錯(cuò)誤的事情上，他就犯了第二種錯(cuò)誤——濫用資源。例如，決策者集中數(shù)百萬(wàn)美元去進(jìn)行倉(cāng)促選擇的方案，而對(duì)決策過(guò)程的其他方面，如搜集與采取行動(dòng)有關(guān)的各種情報(bào)、弄清阻礙行動(dòng)的因素、確定預(yù)期目標(biāo)及達(dá)到目標(biāo)的方案等置之不理。
第三種錯(cuò)誤是采用容易導(dǎo)致失敗的策略。研究中三分之二的決策是在采用了容易導(dǎo)致失敗的策略的情況下作出的。如果采用更好的策略，成功的可能性會(huì)增加50％。和決策慘敗所付出的代價(jià)相比，采用適宜的決策策略所花費(fèi)的成本要小得多。
錯(cuò)誤經(jīng)常會(huì)接踵而至。倉(cāng)促作出判斷會(huì)使管理者忽略一些重要的決策步驟，這樣他們就不會(huì)把時(shí)間和金錢(qián)投入到這些步驟中。容易導(dǎo)致失敗的方法往往看起來(lái)比較快捷，所以它們看上去是既務(wù)實(shí)又省錢(qián)的方法。
失敗陷阱及規(guī)避的方法
失敗的管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)自己陷入了一個(gè)又一個(gè)的陷阱之中。這時(shí)，他們很容易采用可能導(dǎo)致決策失敗的策略。這些失敗會(huì)產(chǎn)生出各種陷阱，而這些陷阱又會(huì)導(dǎo)致決策失敗。下面列出常見(jiàn)的七大陷阱：
- 無(wú)法通過(guò)協(xié)調(diào)各種要求進(jìn)行有效的管理；
- 無(wú)法克服采取行動(dòng)時(shí)所面臨的障礙；
- 決策的目標(biāo)導(dǎo)向模糊；
- 缺乏調(diào)查和創(chuàng)新精神；
- 錯(cuò)誤地運(yùn)用評(píng)估；
- 忽視道德問(wèn)題；
- 缺乏有效的學(xué)習(xí)。
無(wú)法通過(guò)協(xié)調(diào)各種要求進(jìn)行有效的管理
開(kāi)始制訂決策時(shí)，權(quán)力和影響力較大的利益相關(guān)者會(huì)提出要求并設(shè)法使之獲得認(rèn)同，而其他方面的要求常常會(huì)被忽視。如果決策者盲目接受這種要求，而不具備長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，就很容易落入陷阱。最初的要求常常會(huì)隱藏提出要求者的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。它可能會(huì)脫離人們所關(guān)心的問(wèn)題，也無(wú)法辨別出他們所感知的需求和所考慮的問(wèn)題，從而體察不到其中暗含的機(jī)會(huì)。這項(xiàng)要求的行為目標(biāo)與所考慮的事項(xiàng)之間的關(guān)系就可能受到人們的懷疑，正如史密斯伯格(Smithburg)堅(jiān)信要想防御性重組桂格公司就必須收購(gòu)斯奈普公司，結(jié)果受到了懷疑。如果需要用這種暗含動(dòng)機(jī)的關(guān)注點(diǎn)或考慮事項(xiàng)來(lái)維護(hù)隱晦的行動(dòng)方案，那么采用這種行動(dòng)方案(例如收購(gòu))就是不明智的。提出要求的內(nèi)在動(dòng)機(jī)常常非常隱晦，這就使得人們對(duì)此疑心重重。在所研究的失誤決策中，決策者根本沒(méi)有試圖去分析各個(gè)方面的要求或?qū)ふ姨娲?，盡管搜集消息這種策略是倍受推崇的。
相反的，在內(nèi)部人員所提出的要求中，決策者只在有權(quán)勢(shì)的人提出的要求范圍內(nèi)精心挑選，然后對(duì)自己所選擇的要求及其所暗示的行為目標(biāo)添枝加葉。如果決策者對(duì)于他們所關(guān)心的問(wèn)題和所考慮的事項(xiàng)保持沉默，人們就會(huì)對(duì)決策的真正目的和重要性作出自己的判斷。這些判斷經(jīng)常會(huì)對(duì)決策者產(chǎn)生消極的影響。持懷疑態(tài)度的人和可能遭受損失的人都會(huì)提出反對(duì)意見(jiàn)。為了說(shuō)明他們對(duì)決策者和該項(xiàng)決策的不信任，反對(duì)者們會(huì)提醒人們關(guān)注那些可能導(dǎo)致錯(cuò)誤的、不合邏輯的或錯(cuò)誤解釋的方面，對(duì)一項(xiàng)要求的合法性及其行為內(nèi)容提出疑問(wèn)。這時(shí)，決策者就不得不認(rèn)真衡量這些通往成功道路上的障礙。研究中的許多失誤決策案例都隱藏了決策者的關(guān)注點(diǎn)，而且其中暗含了許多與決策者所接受的截然不同的要求。在得知許多內(nèi)部職員對(duì)公司不能回收探險(xiǎn)家(Explorer)汽車(chē)并糾正其易發(fā)生翻車(chē)事故的傾向而感到困擾時(shí)，福特公司的官員們無(wú)不感到吃驚。公司領(lǐng)導(dǎo)人還說(shuō)，他們根本沒(méi)有意識(shí)到公眾對(duì)公司阻礙汽車(chē)回收的策略會(huì)有如此大的負(fù)面反應(yīng)。
找到一個(gè)各方利益相關(guān)者都共同支持的要求有助于決策者避開(kāi)這種陷阱。洞悉人們的關(guān)注點(diǎn)和所考慮的問(wèn)題可以拓寬決策者的視野，使決策者更清楚地認(rèn)識(shí)到需要作哪些調(diào)整，哪些行為會(huì)得到利益相關(guān)者的支持。在決策中表現(xiàn)出對(duì)人們的意見(jiàn)的關(guān)注和了解，會(huì)使決策過(guò)程更具合理性。如果各方利益相關(guān)者都能理解決策者提出的觀點(diǎn)，而且明白自己采取哪些行動(dòng)可以幫助完成某些重要的目標(biāo)，他們往往會(huì)支持該提議。如果人們認(rèn)為一項(xiàng)要求是合理的，其傳遞效應(yīng)就會(huì)產(chǎn)生一種不可抵抗的動(dòng)力。
無(wú)法克服采取行動(dòng)時(shí)所面臨的障礙
決策失敗案例中的決策者往往會(huì)使用命令或勸導(dǎo)來(lái)實(shí)施自己所偏好的行動(dòng)方案。在使用命令時(shí)，決策者所能想象到的最好結(jié)果也不過(guò)是漠不關(guān)心——人們或者是對(duì)命令不夠重視所以不會(huì)對(duì)之產(chǎn)生抵制心理，或是認(rèn)為抵制也是沒(méi)有用的。如果命令達(dá)不到目的，決策者就不得不求助于勸導(dǎo)，努力向人們解釋該項(xiàng)決策之所以有價(jià)值的原因。但是前面的高壓攻勢(shì)會(huì)讓此時(shí)的耐心勸導(dǎo)變得毫無(wú)意義。從一開(kāi)始就利用勸導(dǎo)也許會(huì)更有效。如果利益相關(guān)者根本不關(guān)心決策者要做的事，采用勸導(dǎo)來(lái)“兜售”想法也許可以奏效。然而，對(duì)于那些認(rèn)為這種決策會(huì)使自己遭受損失的人來(lái)說(shuō)，勸導(dǎo)幾乎沒(méi)有任何效果。其實(shí)除了命令和勸導(dǎo)外還有更好的方法使一項(xiàng)決策被采納。
由于命令和勸導(dǎo)都無(wú)法控制決策所引發(fā)的社會(huì)和政治壓力，兩者都會(huì)失敗。失敗決策案例中的決策者根本不知道是什么激起了人們對(duì)他的反對(duì)。他認(rèn)為反對(duì)者的動(dòng)機(jī)是自私的。當(dāng)人們的權(quán)利和義務(wù)被忽視時(shí)，人們的顧慮就會(huì)無(wú)限地增長(zhǎng)。明確決策的理由和動(dòng)機(jī)有助于消除反對(duì)意見(jiàn)。如果讓潛在的反對(duì)者參與決策過(guò)程，至少可以讓他們闡明自己的觀點(diǎn)，這種參與也許能夠使他們的立場(chǎng)從反對(duì)轉(zhuǎn)變?yōu)橹С帧３晒Φ臎Q策者在決策之前就會(huì)積極采取措施．了解并協(xié)調(diào)人們的權(quán)利和義務(wù)。如果權(quán)利必須進(jìn)行分割，就需要建立團(tuán)隊(duì)，并以團(tuán)隊(duì)形式參與決策。在這種情況下，人們更容易顯示出自己的利益取向。盡管這種顯示是有限的，但是通過(guò)協(xié)商尋找解決方案，并達(dá)成一致認(rèn)可的計(jì)劃，可以增強(qiáng)每個(gè)參與者的主人翁感，從而提高計(jì)劃成功的可能性。即使是在不一定要這樣做的時(shí)候，精明的決策者也會(huì)采用這種參與的方式來(lái)增加一個(gè)決策得以成功實(shí)施的機(jī)會(huì)。另外一種有效的方式是溝通法，這有助于闡明行動(dòng)的必要性。決策者通過(guò)記錄目前的績(jī)效，并確定值得信賴(lài)的績(jī)效準(zhǔn)則，向關(guān)鍵的利益相關(guān)者說(shuō)明一項(xiàng)決策的重要性，同時(shí)了解并協(xié)調(diào)其利益取向。當(dāng)這種溝通使人們了解到了績(jī)效的不足之處以及該決策可能達(dá)到的績(jī)效水平時(shí)，他們更有可能采取支持的態(tài)度。溝通會(huì)使得行動(dòng)的必要性更為可信。
決策的目標(biāo)導(dǎo)向模糊
目標(biāo)表明一項(xiàng)決策的預(yù)期結(jié)果。在決策失敗的案例中，目標(biāo)或是會(huì)使人誤解，或是雖然制訂了目標(biāo)卻沒(méi)有得到人們一致的認(rèn)可，或是根本沒(méi)有目標(biāo)。用經(jīng)濟(jì)利益來(lái)驗(yàn)證行動(dòng)方案不僅會(huì)誤導(dǎo)人，而且是非常危險(xiǎn)的。這么做會(huì)給批評(píng)者提供一個(gè)質(zhì)疑該行動(dòng)方案的平臺(tái)。例如丹佛國(guó)際機(jī)場(chǎng)的反對(duì)者提出，是不是有更好的方法用這50億美元為更大的丹佛地區(qū)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益呢?具有誤導(dǎo)傾向的預(yù)期效益為反對(duì)者提供了攻擊這個(gè)決策的機(jī)會(huì)。讓人們了解采取某種行動(dòng)方案將會(huì)得到的收益，就是給這樣的項(xiàng)目“穿上了華麗的外套”。對(duì)于許多的重大基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目(如大型運(yùn)輸系統(tǒng))來(lái)說(shuō)，把“經(jīng)濟(jì)效益”鼓吹成眾望所歸的預(yù)期結(jié)果就更危險(xiǎn)了。失敗往往與過(guò)分夸大期望或提出不現(xiàn)實(shí)的期望聯(lián)系在一起，這使決策更容易失敗。
如果關(guān)鍵的參與者不理解決策者制訂的目標(biāo)，那么在實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)時(shí)就會(huì)產(chǎn)生困難。阻撓接收似乎是史密斯伯格在精心策劃桂格公司收購(gòu)斯奈普公司時(shí)的目標(biāo)。這成為暗藏在關(guān)鍵性決策后的潛在目標(biāo)，但這是不成文的目標(biāo)，而且缺乏清晰的解釋。史密斯伯格沒(méi)能讓內(nèi)部職員清楚地了解他的目標(biāo)，結(jié)果使得職員們作出了自己的假設(shè)。這就很容易理解當(dāng)時(shí)人們?yōu)槭裁磿?huì)提出完全不同的目標(biāo)。利潤(rùn)是什么?那些認(rèn)為是利潤(rùn)導(dǎo)向決定了斯奈普公司的收購(gòu)決策的內(nèi)部職員會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)決策是錯(cuò)誤的。公布阻撓接收這一目標(biāo)會(huì)更加清楚地揭示出史密斯伯格作出這一決策的根本原因，雖然這會(huì)同時(shí)引起其他問(wèn)題，但至少能讓人們淡化增加利潤(rùn)的意識(shí)。
在決策失敗的案例中，決策者常常急于尋找補(bǔ)救措施而置明確預(yù)期目標(biāo)于不顧。因?yàn)楹ε率艿脚u(píng)，決策者似乎只要認(rèn)識(shí)到存在某項(xiàng)要求，就必須立刻找出一個(gè)解決辦法。消除真實(shí)的或潛在的批評(píng)的需求使他們很難接受質(zhì)疑。其實(shí)質(zhì)疑本來(lái)可以成為一股強(qiáng)大的正面的力量，推動(dòng)決策者對(duì)關(guān)鍵性的問(wèn)題進(jìn)行更深刻的思考。決策者并沒(méi)有認(rèn)真考慮盈利的可能性，取而代之的是找出一個(gè)簡(jiǎn)單的解決辦法(收購(gòu)斯奈普公司)，而這種想法使人們不再去討論究竟什么才能為桂格公司創(chuàng)造利潤(rùn)和究竟什么才是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的最佳途徑。這種想法及其所假設(shè)的利益使得人們不去深思公司希望產(chǎn)生的結(jié)果。人們將會(huì)用不同的觀點(diǎn)看待這些利益，對(duì)所需要的東西形成不同的印象。如果決策者不闡明采取行動(dòng)的理由，公司中就會(huì)出現(xiàn)爭(zhēng)議，因?yàn)槊總€(gè)人對(duì)期望結(jié)果都有自己的特有理解，而人們往往只會(huì)支持能帶來(lái)自己所期望的結(jié)果的行動(dòng)方案。這種爭(zhēng)議是決策過(guò)程中出現(xiàn)沖突的主要原因。人們雖然就提出的行動(dòng)進(jìn)行了討論，但這并沒(méi)有帶來(lái)所期望的結(jié)果。人們提出了他們所偏好的行動(dòng)方案，卻常常沒(méi)有告訴別人他們想要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果是什么。通過(guò)設(shè)立目標(biāo)，可以消除模糊和沖突；通過(guò)明確目標(biāo)，可以鼓勵(lì)人們支持決策并指引決策者尋求解決問(wèn)題的答案。
缺乏調(diào)查和創(chuàng)新精神
決策者往往喜歡速戰(zhàn)速?zèng)Q的方式。提供一個(gè)“答案，，可以消除行為導(dǎo)向的不確定性，卻阻止了決策者去尋求更優(yōu)的方法。例如，史密斯伯格固執(zhí)己見(jiàn)，堅(jiān)持通過(guò)收購(gòu)來(lái)扭轉(zhuǎn)公司局面；殼牌公司決定在深海處理廢舊材料，因?yàn)檫@樣做是合法的。
避開(kāi)倉(cāng)促?zèng)Q策的決策者往往會(huì)面臨一個(gè)新的挑戰(zhàn)，即現(xiàn)代商業(yè)手段的誘惑。從有形世界走向未知領(lǐng)域的轉(zhuǎn)變是非常困難的。在決策失敗的案例中，為了減少時(shí)間和降低成本，許多決策者都會(huì)照搬其他公司的商業(yè)模式來(lái)制訂決策。人們總是低估這種成本，即改進(jìn)這種模式使之適應(yīng)自己的問(wèn)題所需要的時(shí)間。
那些偏愛(ài)速戰(zhàn)速?zèng)Q或“拿來(lái)主義”的決策者同樣會(huì)遠(yuǎn)離創(chuàng)新和研究。探索新的思路，或是尋找一個(gè)能夠提供“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”的創(chuàng)新想法的努力，經(jīng)常會(huì)讓步于急于求成的愿望和現(xiàn)有商業(yè)模式的誘惑。然而，一旦確立了清晰的行為導(dǎo)向，進(jìn)行研究并尋求創(chuàng)新性的答案會(huì)減少失敗的風(fēng)險(xiǎn)。
錯(cuò)誤地運(yùn)用評(píng)估
一旦作出倉(cāng)促的決策，決策者就會(huì)采取一種防御性的姿態(tài)，并想方設(shè)法搜集信息以證明采用此決策的正確性。大量的時(shí)間和金錢(qián)被用于這種評(píng)估，而不是其他配套決策活動(dòng)。例如，除了收購(gòu)價(jià)格，史密斯伯格對(duì)于斯奈普公司幾乎一無(wú)所知；殼牌公司的官員們將巨額資金用于“評(píng)估”，而每次評(píng)估都能為決策者的想法提供更有說(shuō)服力的依據(jù)。其實(shí)，用于證明一個(gè)既定行動(dòng)的合理性的防御性評(píng)估的費(fèi)用本可以用來(lái)開(kāi)展利益更大的行動(dòng)。
如果能夠?qū)Q策者偏好的行動(dòng)方案會(huì)帶來(lái)的收益與公認(rèn)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相互對(duì)比，并能確定實(shí)現(xiàn)這些收益所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，那么這種評(píng)估就是有價(jià)值的。只有先明確了預(yù)期結(jié)果，這樣的評(píng)估才能提供有用的信息。如果決策者采用利潤(rùn)作為收購(gòu)斯奈普公司決策的目標(biāo)，那么就應(yīng)該對(duì)最好和最壞的產(chǎn)品銷(xiāo)售和協(xié)同效率假設(shè)進(jìn)行分析，從而確定其風(fēng)險(xiǎn)。這樣就會(huì)讓桂格公司董事會(huì)發(fā)現(xiàn)限制協(xié)同效率(斯奈普公司和加得力公司之間在產(chǎn)銷(xiāo)兩個(gè)渠道上都無(wú)法兼容)和產(chǎn)品銷(xiāo)售(公眾不喜歡斯奈普公司的產(chǎn)品)的因素，降低了預(yù)測(cè)收入和盈利的可能性。這種評(píng)估可以用來(lái)揭示收購(gòu)決策的風(fēng)險(xiǎn)水平，并減少其模糊性和沖突性。在決策失敗案例中，決策者忽視了影響收入和利潤(rùn)上下波動(dòng)的因素，結(jié)果掩蓋了決策的風(fēng)險(xiǎn)。用收益和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估取代防御性評(píng)估會(huì)提高成功的可能性。
忽視道德問(wèn)題
難以作出的決策常常會(huì)形成道德困境。丹佛國(guó)際機(jī)場(chǎng)的決策者忽視了誰(shuí)花錢(qián)、誰(shuí)受益和誰(shuí)決策的問(wèn)題。許多大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，例如運(yùn)動(dòng)場(chǎng)、快速運(yùn)輸系統(tǒng)和藝術(shù)中心，都犯有同樣的錯(cuò)誤。
失敗的決策都沒(méi)有理解隱藏在道德立場(chǎng)背后的價(jià)值觀。殼牌公司的管理層認(rèn)為自己的決策是重實(shí)效的，而其他人卻認(rèn)為他們的行動(dòng)是不道德的。當(dāng)決策者的行動(dòng)方案看上去不合乎道德觀念時(shí)，就會(huì)造成內(nèi)部人向公眾揭露秘密或遭到外部人抵制的結(jié)果。一旦決策者的行為給內(nèi)部人或外部人留下了不道德的印象，即使他們能夠避免這些極端的反應(yīng)，也會(huì)在人們心中埋下不信任的種子。殼牌公司的案例就是這樣的。
為了避免出現(xiàn)不信任、告密和抵制的現(xiàn)象，決策者就必須面對(duì)道德問(wèn)題。要想正確地處理這一問(wèn)題，在制訂決策時(shí)就應(yīng)該鼓勵(lì)人們提出道德問(wèn)題。舉辦討論會(huì)，讓人們提出決策過(guò)程中在道德方面存在的問(wèn)題并研究可供選擇的方案，同時(shí)注重調(diào)解不同的意見(jiàn)。這樣的討論會(huì)能夠使決策者看到隱藏在反對(duì)者的立場(chǎng)背后的價(jià)值觀。決策者可以經(jīng)常確認(rèn)這些價(jià)值觀，對(duì)要求或既定的行動(dòng)方案作小幅度的改動(dòng)，以保證決策順利實(shí)施。如果殼牌公司的管理人員當(dāng)時(shí)通過(guò)讓人們提出處理意見(jiàn)的辦法來(lái)確認(rèn)反對(duì)者的價(jià)值觀，他們就不會(huì)引起綠色和平組織(Creenpeace)的爭(zhēng)論，并生硬地對(duì)付所有聯(lián)合抵制活動(dòng)，而且即使這些措施失敗了，也還有調(diào)解的機(jī)會(huì)。他們本來(lái)可以通過(guò)聽(tīng)證會(huì)和會(huì)議的方式了解反對(duì)者的態(tài)度并消除毫無(wú)根據(jù)的批評(píng)和誤解。決策者最好可以據(jù)此形成新的觀點(diǎn)?如果做不到這些的話，公司領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該采取措施以表明他們考慮了批評(píng)者的意見(jiàn)——這種舉措有助于提高既定行動(dòng)方案的合法性，因?yàn)楣究梢酝ㄟ^(guò)自身的調(diào)解贏得涉及告密的訴訟。否則，公司就只能坐以待斃了。
缺乏有效的學(xué)習(xí)
決策者需要學(xué)習(xí)才能遠(yuǎn)離容易導(dǎo)致失敗的策略。但是如果決策者無(wú)法容忍缺點(diǎn)、錯(cuò)誤和決策失敗，學(xué)習(xí)就會(huì)受到阻礙。在這種情況下，人們就會(huì)隱藏不好的結(jié)果。更糟糕的是，偶然事件的存在使人們無(wú)法看清結(jié)果。由于存在偶然事件，好的決策并不能確保產(chǎn)生好的結(jié)果。運(yùn)氣不好，例如因?yàn)樘鞖鈵毫釉斐僧a(chǎn)品需求低于預(yù)期，可能被錯(cuò)誤地認(rèn)為決策失誤，而運(yùn)氣好，例如因?yàn)橛欣睦噬蠞q或消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品的興趣而使公司意外獲利，卻可以掩蓋那些本來(lái)容易導(dǎo)致失敗的決策方法。
當(dāng)決策者不能再承擔(dān)失敗時(shí)，失敗的決策會(huì)使人們陷于一種不可能有成效的境地。處于這樣的約束下，他們只有兩種選擇：坦白或者掩飾。選擇坦白，那么現(xiàn)在就得承擔(dān)應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任；選擇掩飾，那么錯(cuò)誤可能以后才會(huì)暴露，也可能永遠(yuǎn)不暴露。在這種情況下，人們很少會(huì)承認(rèn)失敗，而是盡可能地把承擔(dān)責(zé)任的日子向后拖延。要掩蓋事實(shí)真相，他們就必須使用欺騙性的手段。用好消息抵消壞消息，這樣就可以岔開(kāi)潛在的有威脅的問(wèn)題。掩蓋有兩個(gè)層次：捏造好消息和無(wú)恥地制造誤導(dǎo)消息。這些欺騙的把戲根本是無(wú)法討論的，因?yàn)榻衣端鼈儽貙?huì)給公司造成“雙輸”的局面。要掩蓋一個(gè)人的行徑，就必須掩蓋這個(gè)人的掩蓋行為。處于這種情況下，人們采取了自相矛盾的做法：他們使決策中其他人需要學(xué)習(xí)的關(guān)鍵方面變得“不可討論”。
在這個(gè)過(guò)程中，真正的錯(cuò)誤是不良動(dòng)機(jī)。它使得人們不愿意坦白自己的錯(cuò)誤，也使得人們不愿意提出對(duì)事實(shí)情況及其原因的看法。下屬經(jīng)常能夠意識(shí)到公司出現(xiàn)了問(wèn)題，但是在一個(gè)“犯錯(cuò)誤就會(huì)受到懲罰”的環(huán)境中，他們不愿意和別人分享信息。許多高層管理者都清楚地表示他們不希望有人反對(duì)他們所鐘愛(ài)的項(xiàng)目。在每一個(gè)決策失敗案例中，這種不良動(dòng)機(jī)都阻礙了人們對(duì)決策失敗的原因以及以后如何避免相同失敗的學(xué)習(xí)。為了避免這種“尋找替罪羊”的心態(tài)，管理者必須建立一種可以公開(kāi)進(jìn)行討論的工作環(huán)境。
對(duì)管理者的啟示
如果管理者能夠避開(kāi)上述的陷阱，制訂成功決策的可能性就會(huì)大大提高。因此，管理者必須采用下列策略：探究并揭示出隱含的關(guān)注點(diǎn)；采取措施設(shè)法控制可能阻礙決策的社會(huì)和政治壓力；明確自己希望得到的結(jié)果；廣泛地開(kāi)展調(diào)查并鼓勵(lì)創(chuàng)新；不僅評(píng)估預(yù)期結(jié)果可能： 帶來(lái)的收益，而且要評(píng)估實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果可能承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。道德困境往往在決策制訂時(shí)就悄然產(chǎn)生，然后會(huì)突然出現(xiàn)，讓決策者陷于極大的窘境。如果決策者在制訂決策時(shí)鼓勵(lì)人們提出道德方面的問(wèn)題，就可以避開(kāi)這個(gè)陷阱。不良動(dòng)機(jī)促使人們采取一種自我保護(hù)的態(tài)度，這就阻礙了人們?nèi)W(xué)習(xí)如何改善決策過(guò)程。決策者只有找出不良動(dòng)機(jī)的根源，創(chuàng)造一種“雙贏”的環(huán)境，學(xué)習(xí)的氛圍才能形成。