企業(yè)CEO也是從企業(yè)的基層一步一步走過來的，一般的管理者在向企業(yè)CEO臺階前進的過程中，需要不斷地突破自我。從企業(yè)的基層向上看和站在領導者的視角向下看問題的感覺完全不一樣?；鶎拥墓芾碚叨鄶?shù)情況下是一個事務主義者。那么我們如何能在基層中就發(fā)現(xiàn)具有CEO型風格的員工呢？這是一個值得思考的問題。
首先，員工要把企業(yè)的事當做自己家的事來做，也就是遇到事情要問問自己：“如果這是我家的事，我該怎樣做？”也就是心思要正。這樣就具備了管理企業(yè)的最基本的條件。其次，這個基層管理者要想辦法把手下的人管住、管好，就是要設計制度（契約）。
管理說白了就是在管心，是實現(xiàn)心與心之間的協(xié)同的過程，是將不同的心同化的過程。但是，要想管好別人的心，要首先管好自己的心。管理的出發(fā)點是心的平等，沒有高低貴賤，沒有特權，是公平公正的一種約定，這時對方的心就會愿意被你管。如果超出了這個定義，管理就走入了歧途，心就會不斷打架，企業(yè)或者國家的運行必然出現(xiàn)問題。吉寧博士說CEO特質最重要的一點就是正直和真誠。只有這樣的人在自我境界提升以后才能成為企業(yè)的CEO。因為只有自己做到了正直，才能正直地引導人。中國有句俗話“上梁不正下梁歪”，形象地說明了組織中領導者的正直對整個組織的影響。管理別人的人的出發(fā)點必須要正確，這是管理的首要條件，只有這樣才可能讓下屬心悅誠服，才能形成萬眾一心的局面。
管理者要先修煉好自己的心，只有這樣才能管好下屬的心，下屬也才能從心眼兒里與你配合，為你付出，甚至付出比你想要的更多。也只有這樣做的管理者才能一步步從事務主義者逐步變成一個管理者，然后向企業(yè)CEO的方向繼續(xù)前進。
很多從基層走出來的管理者很快就遇到了自我發(fā)展的瓶頸，我覺得最主要的問題是本身的觀念出了問題，比如開始和下屬疏遠，自我約束不夠，公司這部機器就會出現(xiàn)問題，因為這時的制度作為契約約束已經(jīng)不對等了，任何人之間的摩擦會不斷出現(xiàn)且加大，管理就會誤人歧途。熱衷于辦公室政治，這樣的管理者只能停留在組織的中層，需要企業(yè)正確的文化和管理的約束，不能自覺進行自我管理的人不可能成為CEO型的人才。
CEO進化的基礎就是一個事務主義者，這不奇怪。CEO型人才如何去執(zhí)行事務，也和普通的基層員工不一樣?！秷?zhí)行》一書作者拉里·博西迪說：“必須理解人員、戰(zhàn)略、運營這三個核心流程，而且你必須能夠切實地管理它們……如果不了解這一點的話，你根本沒有機會取得成功?！绷鞒坦芾硎峭ㄟ^領導力來實現(xiàn)的，這也正是拉里上面的話所要強調的。如果只顧細節(jié)，忽視戰(zhàn)略，盲目執(zhí)行，不管方向，那就是只見樹木，不見森林；如果戰(zhàn)略錯誤，細節(jié)再完美也無濟于事，細節(jié)越完美，執(zhí)行力度越大，在細節(jié)上下的工夫越大，越是背道而馳，在錯誤的道路上走得越遠，浪費的人力、物力、財力即社會資源越多，危害越大。CEO型人才明白，細節(jié)決定成敗要有一個前提，那就是在戰(zhàn)略正確的前提下。只有戰(zhàn)略正確，細節(jié)才會有意義，執(zhí)行才會有意義。
對放眼全局的CEO型人才，在服務顧客的過程中，他會知道自己得罪了一個顧客或者顧客對服務不滿意，就會讓公司的資產流失。盡管企業(yè)管理只能管理看得見摸得著的東西，但是無形資產更加重要，所以，自覺地從全局的角度去思考問題，恰恰是管理者的必修課。作為公司的管理者，需要明白公司的價值在哪里，明白戰(zhàn)略系統(tǒng)的內在精神價值、戰(zhàn)略遠景、奮斗目標以及何事優(yōu)先、資源配置決策等內容，它決定戰(zhàn)略的走向與力度。一般來說，一個有效的戰(zhàn)略系統(tǒng)一定還存在一個對環(huán)境信息做出及時反應的決策程序，這就是“何事優(yōu)先”的程序。
“何事優(yōu)先”的執(zhí)行使人擁有方向感，在一個企業(yè)CEO的正確引導之下，這種程序一般不進入事務性決策程序，而且經(jīng)常沒有明文規(guī)定，往往是高層團隊的一種默契與共識。一般在磨合多年的老團隊中能就“何事優(yōu)先”問題迅速達成共識。
企業(yè)發(fā)展中的問題就像一棵樹，樹權長在樹干上，樹枝長在樹權上，樹葉長在樹枝上。樹干問題是樹的基本性問題，樹干長歪了，樹權、樹枝、樹葉都跟著歪，樹干長正了，樹權、樹枝、樹葉都跟著正。對企業(yè)發(fā)展中的樹權、樹枝、樹葉性問題決策錯一點不會出現(xiàn)大問題，對企業(yè)發(fā)展中的樹干性問題決策錯了就會蒙受重大損失。
當然，作為企業(yè)CEO，不會輕視執(zhí)行，相反他們很注重細節(jié)，但是這樣的細節(jié)不是煩瑣的基層事務，而是在企業(yè)運行過程中那些能夠預示未來的細節(jié)性問題。比如一個工程師在研發(fā)中獲得了新的發(fā)現(xiàn)，而這個發(fā)現(xiàn)能夠在轉化產品以后獲得巨大的市場價值。CEO需要大量的企業(yè)信息，然后用自己的學識去分析這些信息。如果說CEO在事務上仍然不可懈怠的話，這就是CEO的分內事。
有些企業(yè)的戰(zhàn)略數(shù)十年沒有變化，戰(zhàn)略方面的事務很少，在這樣的企業(yè)中，企業(yè)CEO主要的職能就是貫徹戰(zhàn)略，將企業(yè)精神層面的文化價值觀帶到員工的心里。這時候，領導者就需要轉變成精神CEO的角色，不斷灌輸，以防企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略偏航的事情。因為對一艘盲目行駛的船來說，任何來風都是逆風；對一個犯了戰(zhàn)略性錯誤的企業(yè)和個人來說，任何細節(jié)上的改進都沒有意義。CEO的作用就是保持企業(yè)的航向。
其實，在企業(yè)中每一件事情都是重要的，沒有價值的崗位很快就會被替代掉，企業(yè)管理往往會陷入細節(jié)決定成敗和戰(zhàn)略決定成敗的爭論中。讓我們回到企業(yè)運營的現(xiàn)實：中國企業(yè)與國外先進企業(yè)的差距是全方位的，細節(jié)固然能夠決定成敗，但是那是在戰(zhàn)略正確的前提下的推論，實際上是事事決定成敗，哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都有可能導致失敗。