我們在日常生活中隨口而出的“領(lǐng)導(dǎo)”二字，實際上就是一個管理者或者一個基層的執(zhí)行者，這和企業(yè)CEO有很大的不同。在日常生活中，我們尊稱別人為領(lǐng)導(dǎo)，實際上這樣的“領(lǐng)導(dǎo)”往往只是擁有權(quán)力和局面的控制者。這是傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導(dǎo)，而我們討論的是舊的金字塔體系下的領(lǐng)導(dǎo)和新的經(jīng)濟(jì)社會條件下CEO之間的區(qū)別。
舊的領(lǐng)導(dǎo)者們很大程度上享有繼承的權(quán)力和權(quán)威，然而“CEO”作為一個課題，在商業(yè)界得到發(fā)展和研究并真正受到關(guān)注，是伴隨著20世紀(jì)初期工業(yè)的興起而出現(xiàn)的。其實，企業(yè)和企業(yè)之間的形態(tài)差別非常大，有些勞動密集型的企業(yè)依然保持著幾百年前的那種封閉式的管理結(jié)構(gòu)，企業(yè)主在企業(yè)中享有獨一無二的主宰者的地位；有些企業(yè)則能站在時代的前沿，這些企業(yè)通常都會有一位具備現(xiàn)代管理思維的企業(yè)CEO，他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對社會的發(fā)展起到了不可替代的作用。一句話，經(jīng)濟(jì)形態(tài)決定了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，企業(yè)管理當(dāng)然也包含了專制的管理風(fēng)格和民主化的管理風(fēng)格，具體說哪一個更好，我們只能說，就意識形態(tài)而言，和企業(yè)的現(xiàn)實相契合就可以了，沒有一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠放之四海而皆準(zhǔn)。專制型的管理風(fēng)格更適合低端的制造業(yè)企業(yè)；而開放的、多中心的管理風(fēng)格更適合知識經(jīng)濟(jì)企業(yè)。但就經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢而言，企業(yè)走向民主治理的方向是不變的，即使是低端制造業(yè)的企業(yè)，也需要創(chuàng)新，既然這樣的企業(yè)需要創(chuàng)新，那么就應(yīng)該解放人本身，讓人的個性充分發(fā)展，唯有如此，才能適應(yīng)當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)競爭的現(xiàn)實。
如果我們將新的企業(yè)比喻成交響樂，那么企業(yè)CEO就是樂隊的指揮者，而不是一個首席演奏家。指揮家總是站在樂隊的中心，樂譜爛熟于心。指揮家總是專注于傾聽和引導(dǎo)，讓眾多聲部產(chǎn)生和諧的聲音。指揮家知道同樂隊分享觀眾的歡呼，指揮家卻是樂隊中從不演奏的成員。
本杰明·贊德是波士頓愛樂樂團(tuán)三十多年來的常任指揮，他關(guān)于指揮如何打造卓越的交響樂團(tuán)的管理經(jīng)驗值得企業(yè)界的CEO們思考。他把一個樂隊比喻為一個完整的商業(yè)組織。弦樂、木管、銅管和打擊樂聲部就像是組織中的職能部門，而每個聲部的首席就像是部門的經(jīng)理。指揮是樂團(tuán)的總監(jiān)，把樂譜當(dāng)做樂隊的工作計劃來執(zhí)行。整個管弦樂隊努力為聽眾帶來完美的音樂享受。指揮是樂隊的靈魂，不同指揮的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，會帶來完全不一樣的音樂表現(xiàn)。人們常說：“沒有糟糕的樂團(tuán)，只有糟糕的指揮?！?/p>
本杰明·贊德把長期同樂團(tuán)合作的體會總結(jié)成公共演講稿和出版物。他說：“如果你管理的人員充滿熱情和歸屬感，他們就能夠給你提供有價值的信息，并幫助你成為領(lǐng)導(dǎo)者?！彼炎约旱母形?qū)懗闪艘槐緯纸小犊赡艿乃囆g(shù)》。他相信優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)從不懷疑自己團(tuán)隊人員的能力，應(yīng)當(dāng)帶領(lǐng)他們一起去實現(xiàn)夢想。他相信愿景應(yīng)當(dāng)是共享的，是團(tuán)隊成員每個人“貢獻(xiàn)”的游戲而不是“贏輸”的游戲。
另一位音樂指揮大師的風(fēng)格就和本杰明·贊德不同，他喜歡獨斷專行，控制每一個樂師的演奏細(xì)節(jié)，強(qiáng)行灌輸自己對音樂的理解。2005年，米蘭斯卡拉歌劇院的音樂家投票罷免了指揮大師里卡爾多·穆蒂。他們說：“大師，我們很欽佩您的才華，可是我們不想只成為您演奏的樂器?！币驗槊罴涌刂频膶Ｖ祁I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，樂團(tuán)會充分地依靠指揮對音樂作品的個人理解，這是短期內(nèi)成就一個樂團(tuán)最有效的辦法?？墒钱吘箚蜗?a target="_blank" >溝通難以讓樂手充分表達(dá)自己對音樂的理解，更談不上在音樂演奏過程中充分地互動和發(fā)揮。
富特·文格勒是一個教授型的指揮，他喜歡來自樂手自身的主動性，他要去挖掘樂師的直覺，他要樂隊像室內(nèi)樂一樣彼此傾聽和協(xié)助演奏。對于熟悉他指揮風(fēng)格的樂隊，在他很少的指點下，樂隊就能發(fā)現(xiàn)和理解大師的意圖和情感。他很少去糾正，更沒有斥責(zé)樂手，而是在流動的旋律中，讓樂師充分思考和準(zhǔn)備。他是一位通曉人際關(guān)系的指揮家，他把樂手看做同事而非下屬雇員，他希望每個人都能發(fā)揮自己的靈感和想象，這樣樂隊才不會是一潭死水。指揮家艾森·巴赫曾經(jīng)這樣評價大師的指揮風(fēng)格：“一個不可思議的魔術(shù)師，一個可以把整個樂團(tuán)點燃，把樂手帶到瘋狂境界的大師！”
這些國際上有影響的指揮大師的人生感悟和企業(yè)CEO的職業(yè)感悟其實有共通之處，實際上交響樂隊需要的管理風(fēng)格和現(xiàn)代的知識型企業(yè)有著非常緊密的共同特征，那就是如何發(fā)揮好知識型員工的個人創(chuàng)造性，然后形成整體的合力，演奏一支美妙的交響樂。每個人做到了最好的自己，指揮者善于控制他們的節(jié)奏，那樣的話，我們就能夠看到一個非常完美的團(tuán)隊。
管理的本質(zhì)就是充分發(fā)揮人的潛能，讓平凡的人做不平凡的事情。德魯克早在20世紀(jì)50年代就要求企業(yè)CEO實現(xiàn)上述管理模式的轉(zhuǎn)變，即不要做一個高高在上的控制者，也不要做一個樂師，CEO的角色就是樂隊的指揮者，因為只有這樣的角色才能發(fā)揮團(tuán)隊最大的效能。
在當(dāng)前知識經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，如何有效領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊成員已經(jīng)成為切實的挑戰(zhàn)。優(yōu)秀交響樂團(tuán)中的樂手都是獨具專業(yè)技能的人才，樂隊的指揮要去管理和駕馭這樣的團(tuán)隊，更需要卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能?；仡櫼粋€多世紀(jì)以來指揮家的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，越來越多的指揮家擯棄了原有的專制風(fēng)格向更具激勵的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)變。這和企業(yè)管理的變革史是吻合的，作為管理學(xué)之父，德魯克的管理理論也不僅僅適用于經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，同樣的變革也適用于政府、慈善組織、政黨和軍隊。任何組織都需要CEO，CEO所帶來的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都要隨著時代趨勢完成自身的轉(zhuǎn)變，新的企業(yè)CEO可能還要跨越自己的企業(yè)，在其他一些大型的社會組織中去任職，以履行自己的社會責(zé)任。杰出的企業(yè)CEO不僅是企業(yè)的領(lǐng)軍人物，也是普世價值的推廣者，當(dāng)然，企業(yè)CEO的形象也就是企業(yè)自身的形象，在網(wǎng)絡(luò)時代，樹立企業(yè)形象更多依賴于企業(yè)CEO和社會大眾的互動。用傳統(tǒng)的廣告來推進(jìn)企業(yè)形象的努力顯得比較單一，企業(yè)CEO需要和社會大眾一起，把握公眾的脈動，完成一次宏大的交響樂的演奏。在這里，遠(yuǎn)見卓識、突破創(chuàng)新才是未來領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的真正魅力所在。
領(lǐng)導(dǎo)力是一門綜合的藝術(shù)。它不僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠與均衡等更諸多要素。沒有人天生就是偉大的領(lǐng)導(dǎo)者——成功的企業(yè)家也都是通過學(xué)習(xí)和長年累月的經(jīng)驗累積才發(fā)展出領(lǐng)導(dǎo)者的永恒特質(zhì)。你無須具備世界級領(lǐng)導(dǎo)人的性格，但你可以從他們的先見之明中悟出新的契機(jī)，從他們的成功經(jīng)驗中學(xué)習(xí)實現(xiàn)理想的謀略與勇氣，效法他們成就非凡的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)。在企業(yè)管理中，CEO總是將技術(shù)思維和藝術(shù)思維做了最完美的組合，樂隊指揮家的職業(yè)感悟是企業(yè)CEO最好的教材。