1987年10月，在深圳灣一間簡(jiǎn)易的房屋里，任正非創(chuàng)辦華為。當(dāng)時(shí)的華為，注冊(cè)資本僅為24000元。但就是這樣一個(gè)時(shí)期、這樣一個(gè)公司，任正非就敢對(duì)所有華為人（只有十來個(gè)）宣稱：未來電信市場(chǎng)，三分天下，華為有其一。我們注意到，成立之初的華為其經(jīng)營(yíng)范圍只是小型程控交換機(jī)、火災(zāi)警報(bào)器、氣浮儀開發(fā)生產(chǎn)及有關(guān)的工程承包咨詢，并不是什么真正意義上的電信生產(chǎn)，而且對(duì)一個(gè)還是僅靠敲敲打打的作坊式生產(chǎn)維持生計(jì)的小企業(yè)來說，任正非的那番宣言聽起來固然振奮人心，但此一時(shí)彼一時(shí)，在那會(huì)兒實(shí)在有點(diǎn)癡人說夢(mèng)、遙不可及。幸好，二十年后的今天，華為成為了世界一流設(shè)備供應(yīng)商，成為了一家世界級(jí)的企業(yè)（盡管離“三分天下，華為有其一”還尚有距離），事實(shí)證明，任正非無愧于一個(gè)偉大企業(yè)領(lǐng)袖的評(píng)價(jià)，他的前瞻性和戰(zhàn)略眼光不得不令人佩服。但是，如果華為不是今天的華為，或衰敗、或破產(chǎn)、或勉強(qiáng)維系，那么，任正非當(dāng)年的豪言壯語是否會(huì)因此變得好笑至極呢？
歷史不容假設(shè)。成王敗寇的道理在商業(yè)史上被一再演繹。華為成功了，于是我們就可以說它驗(yàn)證了一個(gè)真理：企業(yè)做大以后，企業(yè)家的眼光和境界將決定企業(yè)能夠走多遠(yuǎn)、可以做到什么層次。但如果不成功呢？是不是說，是企業(yè)家一手造成了企業(yè)的敗局？那么企業(yè)家又該是什么個(gè)性，什么方法，什么眼界，什么理念？當(dāng)然，這又涉及到了一個(gè)人人都有話說，人人都說不清的領(lǐng)導(dǎo)力的問題了。熟悉華為的人都知道，華為向來以狼性文化著稱，而任正非本人也因?yàn)槠湫惺赂叨壬衩?、低調(diào)反而被外界更加關(guān)注。一個(gè)狼性、一個(gè)神秘，造就了華為的迅速崛起，一躍成為行業(yè)標(biāo)桿、先鋒企業(yè)。但如果不成功呢？是不是說，軍人（1982年，任正非轉(zhuǎn)業(yè)）的某些性格特征不適合創(chuàng)業(yè)，企業(yè)做宣傳都來不及，要什么低調(diào)含蓄、要什么不動(dòng)聲色呢？但不管怎樣，任正非帶領(lǐng)著華為闖出了一片廣闊的天地，正大步邁向全新的未來。此時(shí)，人們開始研究華為、學(xué)習(xí)華為，甚至模仿華為。這一風(fēng)潮集中發(fā)生在2003年，自《華為真相》出版后，國(guó)內(nèi)掀起一股“華為熱”，那些長(zhǎng)期關(guān)注華為的各界人士相繼出版了一批關(guān)于華為的著作，如《走出華為》、《華為的經(jīng)營(yíng)管理智慧》等。
但是，正如任正非所言，經(jīng)營(yíng)企業(yè)沒有可以松懈的時(shí)候，危機(jī)時(shí)刻伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng)；企業(yè)不是在危機(jī)中成熟，就是在危機(jī)中死亡。其實(shí)，任何偉大的公司并不是不犯錯(cuò)誤，問題在于犯錯(cuò)誤之后，偉大的公司能否徹底變革，迅速調(diào)整策略，換言之，偉大公司自身愈合能力很強(qiáng)，而且多半具有事先預(yù)防能力，防微杜漸。所以，真正研究華為的角度應(yīng)當(dāng)是把華為化整為零，看華為一路是怎么過來的，或者看看國(guó)際化的華為又是如何撬動(dòng)世界的？這實(shí)際上也回答了一個(gè)對(duì)華為對(duì)研究者來說很重要的問題，華為還能走多遠(yuǎn)？
程?hào)|升的《任正非談國(guó)際化經(jīng)營(yíng)》繼續(xù)了其前面作品《華為真相》、《華為的經(jīng)營(yíng)管理智慧》所探討的問題——華為還能走多遠(yuǎn)？不過，這一次他是從更宏觀的角度講述華為的國(guó)際化故事。程?hào)|升以其財(cái)經(jīng)記者獨(dú)有的新聞敏銳性和對(duì)商業(yè)時(shí)代脈搏的準(zhǔn)確把握，梳理了華為走向世界的經(jīng)驗(yàn)。例如，他在書中寫道：“研究華為的國(guó)際化可以發(fā)現(xiàn)，其有幾個(gè)明顯特點(diǎn)：發(fā)展的必然需求拉動(dòng)了國(guó)際化，而不是國(guó)際化而國(guó)際化；有足夠的資本實(shí)力支撐，這來自于多年來國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的持續(xù)大規(guī)模增長(zhǎng)，使華為渡過了國(guó)際市場(chǎng)遲遲沒有大規(guī)模啟動(dòng)的難關(guān)；國(guó)際化是立體的、全面的一個(gè)系統(tǒng)工程，不僅僅包括搶占國(guó)際市場(chǎng)，雇傭一些國(guó)際員工，還包括管理體系、研發(fā)、文化建設(shè)、資本運(yùn)作等所有企業(yè)的發(fā)展要素都必須向國(guó)際一流企業(yè)看齊。”與此同時(shí)，程?hào)|升還指出，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是華為牢固的根基，因?yàn)椤皣?guó)際化必須均衡國(guó)內(nèi)和國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)”。閱讀整本書，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，華為之所以能成功地走向世界，關(guān)鍵在于其采取了引進(jìn)來與走出去相結(jié)合的策略?！耙M(jìn)來，即引進(jìn)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)、國(guó)際人才、世界先進(jìn)技術(shù)；走出去，即參加各種大型展覽，在海外設(shè)立研發(fā)基地、辦事處，開拓海外市場(chǎng)等。”華為的國(guó)際化不是類似于西方企業(yè)巨頭的國(guó)際化，而是具有華為自身特色的國(guó)際化，是中西智慧結(jié)合之下的國(guó)際化。這點(diǎn)同任正非本人性格、軍人出身有莫大的聯(lián)系，當(dāng)然，這種措辭難免也有事后諸葛的意味。
盡管程?hào)|升在后記中所說“華為所處國(guó)內(nèi)外環(huán)境的特殊性，決定了華為不可以復(fù)制”，但是華為的經(jīng)驗(yàn)仍然是可以為廣大企業(yè)，特別是那些想要走出去的企業(yè)學(xué)習(xí)、借鑒的。因?yàn)槿A為具有示范意義。從企業(yè)文化、人才戰(zhàn)略到財(cái)務(wù)與資本管理、經(jīng)營(yíng)策略，華為都有一套完整且成熟的體系。就這一點(diǎn)來看，華為無損于中國(guó)民族企業(yè)標(biāo)桿的稱號(hào)。