如果你沒聽過塞氏企業(yè)，那么，不妨以這樣的方式開始介紹：
在塞氏企業(yè)，沒有正式的組織結構圖，只有被領導者的尊重才造就領導者。如果非要畫一張公司某一部門的結構圖的話，你可以胡亂一畫，因為很快它會變成一張廢紙。
在塞氏企業(yè)，雇用或提升某人，他所在部門的其他人有機會對他進行面試并對他作出評價。
在塞氏企業(yè)，實行的是靈活的工作時間，每個員工負責設定并遵循自己的時間表。員工不同的工作進度和表現(xiàn)取決于每天的時間安排。
在塞氏企業(yè)，員工都能自由改變其工作區(qū)環(huán)境，并使自己覺得舒服。粉刷墻壁或機器，在你身邊增添植物或裝飾物，都可由員工決定。
在塞氏企業(yè)，著裝和外表都不重要，每個人知道自己喜歡穿什么，需要穿什么，并決定穿什么。
在塞氏企業(yè)，我們還能看到，工資可以由員工說了算，公司賬簿可以自由查閱，還可以利用公司的資助自立門戶……
沒錯，這就是塞氏企業(yè)。和IBM、通用汽車、福特、雀巢、固特異（Goodyear）、西門子、奔馳等國際知名大公司相比，塞氏顯然是默默無聞的。但默默無聞不代表碌碌無為，相反，塞氏恰恰是這些大公司競相學習的榜樣。學習塞氏企業(yè)以人為本的企業(yè)文化，學習它靈活多變的組織形式，學習它民主共治的管理方式，當然，這還不全部。塞氏企業(yè)最令人稱奇的是它那近乎“烏托邦”式的企業(yè)構建。里卡多?塞姆勒，塞氏企業(yè)的現(xiàn)在領導，自從父親那里接手了企業(yè)以后，一心發(fā)展企業(yè)，他的外向型性格和巴西人獨有的創(chuàng)造力、想像力使得他在管理塞氏企業(yè)時極具創(chuàng)新思維和改革勇氣。正如他是企業(yè)家的同時，還是搖滾樂愛好者、革新者和暢銷書作家，多變的身份和開放的心態(tài)注定了塞姆勒并非等閑之輩，他的卓越領導力能帶領塞氏企業(yè)走向更具活力和競爭力之路。
然而，什么是塞氏企業(yè)的核心競爭力？或者，人們學習塞氏企業(yè)究竟要學什么？關于這個問題的答案，多數(shù)人會直指塞氏企業(yè)的“無為而治”。因為，在那里，上班時間、工資福利、工會組織、辦公環(huán)境等都可由員工自行決定（或有很大的自主權），而公司管理者在這些方面的決策上往往是缺席的，準確地講，他們更多采取聽之任之、放任自由的態(tài)度，因為他們充分相信員工理性判斷的能力，并在可能范圍內充分授權。這是大多數(shù)知道塞氏企業(yè)，并閱讀過塞姆勒所寫的《塞氏企業(yè)傳奇》之后的人一種通常印象。以為塞氏的成功主要是因為走了一條不同尋常路。這條路的最大特色是“無組織”、“無紀律”、人本主義、自由至上等，所以人們自然而然地會認為只要把這些要素引進到自己的企業(yè)管理中，打造一個像塞氏一樣制造上千種產品、年均增長27.5％的跨國企業(yè)也不是不可能的事?？上В聦嵅⒎侨绱?。
有一個現(xiàn)象值得關注。既然塞氏企業(yè)是IBM、通用汽車、福特、雀巢等眾多國際知名企業(yè)的學習標桿，但為什么在后者的運營管理中見不到塞氏企業(yè)的影子，至少，連一種標志塞氏風格特征的管理方式（如工資員工說了算，任務員工自主安排等）都不曾聽說？難道這只是為了宣傳《塞氏企業(yè)傳奇》時所用的措辭？又或者根本就不存在這回事？所以，在解讀作為標本意義的塞氏企業(yè)傳奇時，如果一味地照搬照抄其管理模式，則必然誤入歧途。所謂“外行看熱鬧，內行看門道”，塞氏企業(yè)的成功絕對不是“烏托邦”和“無為”這么簡單，換言之，塞氏企業(yè)一定有真正值得我們學習和借鑒的“門道”。
閱讀過《塞氏企業(yè)傳奇》，你會發(fā)現(xiàn)“門道”其實并不是無為。無為只是一種表象，無為也不是無所作為，塞氏企業(yè)的“無為”比一般企業(yè)的“有為”要來得更加有作為。不要被塞氏企業(yè)制定的種種自由政策給迷惑，也不要輕易嘗試引進這些制度，若沒有一個強力領導者和一種合適的企業(yè)文化，任何一種試圖改變都會引起企業(yè)的騷動和混亂。況且，塞氏企業(yè)并非一成立就是現(xiàn)在這個樣子，它也曾像大多數(shù)現(xiàn)在企業(yè)那樣，進行著按部就班、有條不紊的管理。這個過程從塞姆勒的父親就開始了，一度延續(xù)到塞姆勒本人?？梢赃@么說，我們后來看到的塞姆勒之前也是跟大多數(shù)管理者一樣，兢兢業(yè)業(yè)，親歷親為，并沒有太多與眾不同的地方。正如《塞氏企業(yè)傳奇》前面8章提到的，塞姆勒積極進取、辛苦工作，一度弄得自己身心疲憊，健康程度每況愈下。一次偶然的機會，塞姆勒認識到自己原先工作（管理）方式存在很多問題，于是他決心改變……
改變首先來自對自身問題的反省。塞姆勒認為自己的管理有如下幾個病因：病因一，相信付出的努力和結果是直接成正比的；病因二，相信工作的數(shù)量比工作的質量更重要；病因三，找不到問題，就以為只要工作時間長就可以解決一切；病因四，害怕授權，害怕被替代。為了帶領公司逃離困境，在隨后的日子里，塞姆勒多處尋找良方，嘗試了各種應急措施。這其中包括閱讀彼得?德魯克、湯姆?彼得斯、阿爾文?托夫勒、大前研一、亨利?明茨伯格等管理大師的著作。隨著閱讀的深入和實踐的積累，塞姆勒逐漸改變了想法。他發(fā)現(xiàn)，塞氏企業(yè)似乎組織良好，紀律嚴明，只是組織的條條框框限制了員工更主動地發(fā)揮積極性。為此，他認為如果管理者以更簡單、更自然的方式經營企業(yè)，讓企業(yè)不再程序化、形式化，這樣會更有利于員工的成長，有利于企業(yè)的發(fā)展。
事實證明，塞姆勒的變革是富有成效的。但這也有運氣的成分，只不過這個運氣不是投機主義者那個范疇的運氣，而是天時、地利、人和的那種機緣。一方面，巴西人獨有的想像力和創(chuàng)造力使塞姆勒的改革具有文化基礎；另一方面，在塞姆勒執(zhí)掌塞氏企業(yè)時正值巴西經濟發(fā)展勢頭良好之際。在種種因素的融合下，塞氏企業(yè)方才迅速崛起。這意味著，塞氏企業(yè)的成功是一回事，它的“無為式”管理又是一回事，彼此不能直接因果，但至少彼此相關。