1. 設定在特定時間內的學習目標，再請一兩位人士擔任教練角色，監(jiān)督你的進度、適時給予鼓勵。像是有一間顧問公司，就是由一位合伙人和一個專案經理搭檔，彼此鼓勵成長。他們其中一位是要培養(yǎng)能得到升遷的能力，另一位則是要更努力在工作與生活間達到平衡。透過定期、非正式的彼此教練課程，他們彼此幫助達成目標。而且因為成效卓著，他們還決定繼續(xù)定期進行這樣的教練課程。
2. 在公司里尋求挑戰(zhàn)，并且成立專案或工作小組來處理這項挑戰(zhàn)；明確的目標就是要建立高品質連結，讓人人都能學習、成長。像是提供勞力解決方案的「凱莉服務」公司（Kelly Services），有兩位主管發(fā)現(xiàn)必須透過強化網絡連結來促進領導流程及員工投入，也希望改善商業(yè)敏感度及所有主管對業(yè)務的了解。于是，他們創(chuàng)造了稱為「行動領導」（Leadership in Action, LIA）的業(yè)務資源小組，成員為來自公司各階層的經理，再安排各種會議、活動、網絡研討會，讓資深高層提出對外在市場變化的見解，解釋公司策略如何應付這些改變。他們也運用像是Salesforce Chatter （一種公司內部的社交網絡）這樣的溝通工具來鼓勵討論，并且在公司內網分享文章。LIA得到的回饋非常好：有幾位成員已經升上新的主管職（甚至成為資深主管），而且認為自己成功的關鍵原因之一就在于參與了這個團體。
3. 找出屬于高品質連結的同事來共享體驗，了解如何以新的觀點來探索及理解工作，例如用顧客的角度來看事情。威斯康辛州艾波頓（Appleton）有一個擁有五間醫(yī)院的泰達照護（Theda Care）醫(yī)療系統(tǒng)；他們決定派出一組員工扮演病人，了解該如何重新設計其醫(yī)療服務系統(tǒng)。他們所建議的改變大幅改善了醫(yī)院的安全、效率及效能。
4. 主動改善目前連結的品質，以重新活化當下所在的專案或工作小組，鼓勵成員彼此尋求及提供協(xié)助。舉例來說，百老匯音樂劇大作《漢米爾頓》（Hamilton）的領導團隊，在該劇制作過程就不斷詢問彼此需要什么關于成長的協(xié)助。有些成員就說，這個團體是「我所參與過最具愛心、有創(chuàng)意而親切的空間。沒有什么是「錯的」；就算今天慘敗收場，還是可以明天再站起來?！咕退麄兊睦觼碚f，這種過程就創(chuàng)造出了一出耳目一新的音樂劇。
5. 對于遠距或是實際接觸機會有限的員工，則可針對工作中的挑戰(zhàn)及機會，特意安排實際見面分享故事。已有許多研究指出，分享故事對于培養(yǎng)隱性知識極為重要；要以安全的方式常常提出問題，并讓那些從事類似工作的人有機會分享及強化他們的專業(yè)。克里斯．邁爾斯（Chris Myers）研究了幾間大學醫(yī)院的空中醫(yī)療團隊，發(fā)現(xiàn)他們常常會用午餐休息時間互相分享病例故事，而這對于學習到新的診斷方式及技術至關緊要。
6. 不要認為只有同事能成為工作社群的同伴；擴展接觸的范圍、尋找新的學習及支援資源。像是有一位音樂家，認識了同一個交響樂團里的其他音樂家（小提琴家、定音鼓手、小號手、貝斯手），答應彼此會在工作之余互相演奏，以提升大家的藝術感及演出能力。于是，這個團體變得讓大家都能設定激勵彼此的目標，也能從這些受過訓練、但又不是要競爭同一職位的樂手得到回饋。于是，其中有三位最后都成功申請進入更高階樂團。
隨著雇主愈來愈不愿意投資員工的管理培訓，我們都得負責自己的發(fā)展。如果能培養(yǎng)出高品質的連結，就能強化成長及學習的機會。尋找的范圍除了工作團隊內，也可以向外尋找、跨出公司的范圍、甚至是跨出自己的專業(yè)領域。投資建立及維系這種連結的好處，就在于最后是人人都能得利。