吳振海雖然自稱“不對(duì)稱創(chuàng)新”理論的創(chuàng)始人，但他并不回避該思想乃得益于幾位戰(zhàn)略或創(chuàng)新大師的智慧啟迪。這些大師包括：“顛覆性創(chuàng)新戰(zhàn)略理論”創(chuàng)始人克萊頓?克里斯坦森，“藍(lán)海戰(zhàn)略理論”締造者W.錢?金和勒妮?莫博涅，“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論”始創(chuàng)者邁克爾?波特，戰(zhàn)略管理大師加里?哈默爾和“日本戰(zhàn)略之父”大前研一。其中，克里斯坦森又是一個(gè)值得大書(shū)特書(shū)的人，據(jù)吳振海介紹，他的“不對(duì)稱”的概念最早源自克里斯坦森的大作《困境與出路》一書(shū)?！半m然顛覆性創(chuàng)新是該書(shū)最重要的思想，然而最吸引我的卻是在書(shū)中僅僅出現(xiàn)過(guò)兩次的‘不對(duì)稱動(dòng)機(jī)’這個(gè)看似不起眼的概念。簡(jiǎn)單地說(shuō)，不對(duì)稱動(dòng)機(jī)就是一個(gè)公司想做的事恰恰是另一個(gè)公司不想做的?！币?yàn)椤皟擅嬷墶?，最終促成了吳振海寫出了一本頗具原創(chuàng)性和實(shí)用性的財(cái)經(jīng)作品，看起來(lái)一切都顯得那么“無(wú)巧不成書(shū)”，然而，吳振海忽略了一個(gè)人、一個(gè)重要的人——管理大師彼得?德魯克；當(dāng)讀者們也隨著吳振海淡忘的時(shí)候，《不對(duì)稱創(chuàng)新》這本書(shū)的確是一本地道的上乘之作，有觀點(diǎn)、有想法、有論據(jù)、有邏輯。然而，一旦讀者熟讀德魯克作品，并對(duì)其思想略知一二時(shí)再回過(guò)頭去看《不對(duì)稱創(chuàng)新》，它就不再像之前那么令人振奮、拍手稱絕了，它的表述很面熟，總是那么得似曾相識(shí)。
要申明，這絕不是說(shuō)吳振海的《不對(duì)稱創(chuàng)新》有抄襲德魯克作品之嫌。在該書(shū)所附錄的參考書(shū)目里，我們可以看到作者的努力和認(rèn)真。有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)新策略、市場(chǎng)營(yíng)銷的經(jīng)典著作吳振海都翻了個(gè)遍，這中間也包括德魯克關(guān)于創(chuàng)新最為重要的一部作品——《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》。于是，我們便不禁納悶：如果吳振海讀過(guò)德魯克的這本書(shū)，就應(yīng)該清楚地知道他的“不對(duì)稱創(chuàng)新”其實(shí)更像借鑒自德魯克的“企業(yè)家戰(zhàn)略”，而不是克里斯坦森的“顛覆性創(chuàng)新”，況且，還只是從后者偶爾提過(guò)兩次的“不對(duì)稱動(dòng)機(jī)”中尋獲靈感。所以，對(duì)于吳振海介紹的理論淵源，將是我們閱讀其作品時(shí)一個(gè)無(wú)法逾越的障礙，除非我們從來(lái)不識(shí)彼得?德魯克。
德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中有專門一章論述“企業(yè)家戰(zhàn)略”。“在市場(chǎng)中，正如企業(yè)家精神不僅需要企業(yè)家管理，也就是企業(yè)內(nèi)部的政策和實(shí)踐，而且還需要企業(yè)的對(duì)外政策和實(shí)踐。其實(shí)，它需要的是企業(yè)家戰(zhàn)略。”德魯克指出，具體的企業(yè)家戰(zhàn)略包括以下四種：1.孤注一擲；2.攻其軟肋；3.生態(tài)利基（指蘊(yùn)含豐富市場(chǎng)機(jī)會(huì)但規(guī)模不大，別人不做的產(chǎn)品或服務(wù)）；4.產(chǎn)品或服務(wù)的革新。而在另一邊，吳振海提出企業(yè)想要以小博大、以弱勝?gòu)?qiáng)，關(guān)鍵要?jiǎng)?chuàng)造不對(duì)稱局勢(shì)。所謂不對(duì)稱局勢(shì)，是指挑戰(zhàn)者利用對(duì)手優(yōu)勢(shì)中所固有的弱點(diǎn)而采取的一系列戰(zhàn)略行動(dòng)，讓強(qiáng)大對(duì)手無(wú)法做出有效的反應(yīng)而形成的有利于挑戰(zhàn)者、不利于強(qiáng)大對(duì)手的非競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)。“不對(duì)稱局勢(shì)能夠有效地規(guī)避同強(qiáng)大對(duì)手正面的直接競(jìng)爭(zhēng)，從而為本企業(yè)創(chuàng)造寶貴的生存發(fā)展的空間，并爭(zhēng)取更多生存發(fā)展的時(shí)間?！痹诖嘶A(chǔ)上，吳振海提出了五種可以創(chuàng)造或利用不對(duì)稱局勢(shì)的類型，它們是：信息不對(duì)稱局勢(shì)、認(rèn)知不對(duì)稱局勢(shì)、優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱局勢(shì)、意愿不對(duì)稱局勢(shì)和能力不對(duì)稱局勢(shì)。每一種局勢(shì)，吳振海都給予了極為詳細(xì)地闡述，并給出不同的實(shí)施策略。盡管，有時(shí)候我們對(duì)上述五種不對(duì)稱局勢(shì)會(huì)存在區(qū)分上的困難，例如，認(rèn)知不對(duì)稱局勢(shì)所說(shuō)的“做對(duì)手不認(rèn)可的事”和優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱局勢(shì)所說(shuō)的“做對(duì)手不重視的事”有何實(shí)質(zhì)性區(qū)別？要知道，因?yàn)椴徽J(rèn)可，所以才會(huì)不重視，有時(shí)候，認(rèn)可和重視近在咫尺，哪有這么容易分個(gè)一二、你我。但對(duì)吳振海來(lái)說(shuō)，他卻想極力澄清，五種類型涇渭分明、沒(méi)有重疊，當(dāng)然，很大程度上，這是不同人對(duì)同一詞所作的不同理解，純粹的語(yǔ)詞之爭(zhēng)沒(méi)有太多價(jià)值。
事實(shí)上，我們應(yīng)當(dāng)關(guān)注“不對(duì)稱創(chuàng)新”作為一個(gè)理論其本身是否能自圓其說(shuō)？并且它是否具備實(shí)證研究意義、實(shí)踐指導(dǎo)價(jià)值？正如之前我們所指出的那樣，吳振海的“不對(duì)稱創(chuàng)新”有很多德魯克“企業(yè)家戰(zhàn)略”的影子，而且很大一部分是相對(duì)應(yīng)的。例如，信息不對(duì)稱局勢(shì)、認(rèn)知不對(duì)稱局勢(shì)以及能力不對(duì)稱局勢(shì)像極了德魯克所說(shuō)的“攻其軟肋”，或者，是對(duì)后者換一種說(shuō)法的表述。（其實(shí)，在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中，德魯克就對(duì)“攻其軟肋”戰(zhàn)略提出了五種企業(yè)家常見(jiàn)的“壞習(xí)慣”，倘若讀者一一對(duì)照，會(huì)發(fā)現(xiàn)是何等驚人地相似。）又如，意愿不對(duì)稱局勢(shì)其實(shí)就是德魯克所說(shuō)的“生態(tài)利基”，兩者的共同點(diǎn)在于強(qiáng)大對(duì)手對(duì)市場(chǎng)小、不起眼的產(chǎn)品或服務(wù)都不愿意去做（如果去做，投入產(chǎn)出不經(jīng)濟(jì)），這無(wú)疑就給挑戰(zhàn)者創(chuàng)造了極大的發(fā)展機(jī)會(huì)和生存空間。所以，從系統(tǒng)性和自洽性的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，“不對(duì)稱創(chuàng)新”算得上是一個(gè)完整且尚屬成熟的理論。而至于實(shí)用性方面，該書(shū)一個(gè)很大特點(diǎn)是有極為豐富和生動(dòng)的案例參考?！白鳛楸緯?shū)研究基礎(chǔ)的案例材料涉及行業(yè)廣泛，橫跨日化、傳媒、玩具、半導(dǎo)體、消費(fèi)電子、互聯(lián)網(wǎng)、金融、商業(yè)零售、家用電器、餐飲、食品、飲料、通訊設(shè)備、辦公設(shè)備、汽車、摩托車、飼料和航空等眾多產(chǎn)業(yè)?！辈粎捚錈┑亓_列，吳振海無(wú)非想說(shuō)，他的“不對(duì)稱創(chuàng)新”適用于多數(shù)行業(yè)，且具有來(lái)自一線的應(yīng)用反饋。
加里?哈默爾曾言：“全球的競(jìng)爭(zhēng)不僅僅是產(chǎn)品對(duì)產(chǎn)品、公司對(duì)公司的競(jìng)爭(zhēng)，還是一種思想對(duì)另外一種思想、一種管理框架對(duì)另外一種管理框架的競(jìng)爭(zhēng)?！边@就是說(shuō)，倘若對(duì)“不對(duì)稱創(chuàng)新”這種戰(zhàn)略運(yùn)用得當(dāng)，按照書(shū)中介紹的策略去實(shí)施，完全有可能在企業(yè)處于不利地位的情況下反客為主、以弱勝?gòu)?qiáng)。所謂“企業(yè)要想繁榮的話，重要的問(wèn)題并不是你在哪個(gè)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)鍵在于你如何競(jìng)爭(zhēng)”（邁克爾?波特語(yǔ)），說(shuō)的正是此理。