導(dǎo)言
認(rèn)可是針對(duì)員工作出承認(rèn)其為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所作貢獻(xiàn)的活動(dòng)。好的員工認(rèn)可制度能給個(gè)人和組織帶來(lái)積極的影響，如提高員工熱情、降低人員流動(dòng)率，甚至可以提高生產(chǎn)率和利潤(rùn)。不過(guò)，員工認(rèn)可并非頒發(fā)一個(gè)獎(jiǎng)狀或證書(shū)那么簡(jiǎn)單，有效的認(rèn)可活動(dòng)必須符合每位員工的需要。為保證員工能夠得到這樣的認(rèn)可，管理人員應(yīng)該努力營(yíng)造出從多種渠道盡可能多地給予員工認(rèn)可的工作環(huán)境。
什么是有效的認(rèn)可
為提供有效的認(rèn)可，管理人員應(yīng)該考慮四個(gè)重要因素：稱(chēng)贊、致謝、機(jī)會(huì)和尊敬。
- 稱(chēng)贊和表?yè)P(yáng)表明管理人員了解員工所作的貢獻(xiàn)，了解這些貢獻(xiàn)對(duì)組織任務(wù)所產(chǎn)生的積極影響。
- 管理人員的致謝會(huì)讓員工感受到自身的價(jià)值。清楚說(shuō)明員工貢獻(xiàn)的感謝信或者表達(dá)感謝的其他方式，可以很好地表達(dá)管理人員的謝意。
- 業(yè)績(jī)好的員工應(yīng)該得到增加知識(shí)和／或控制工作的機(jī)會(huì)。這樣的機(jī)會(huì)能讓員工感覺(jué)到管理者的信任，因此很可能會(huì)提高他們對(duì)組織的忠誠(chéng)度和奉獻(xiàn)精神，并且會(huì)使他們更加努力地提高業(yè)績(jī)。
- 尊敬對(duì)于完整的認(rèn)可方法來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。管理者起碼要努力營(yíng)造一個(gè)安全、愉快的工作環(huán)境。除此之外，他們還要努力了解每一位員工，對(duì)員工的能力表示出信心，以此來(lái)表明無(wú)論作為員工還是個(gè)人，他們都受到管理人員的尊敬。
認(rèn)可活動(dòng)通過(guò)內(nèi)在和外在兩種途徑來(lái)激勵(lì)員工，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)這兩種途徑都是有價(jià)值的管理工具。外在認(rèn)可是指來(lái)自別人的任何形式的認(rèn)可，例如獎(jiǎng)金、證書(shū)、新辦公室等。如果應(yīng)用得當(dāng)，外在認(rèn)可是行之有效的，但是這種方式的局限性是不能長(zhǎng)期有效。相反，內(nèi)在認(rèn)可來(lái)自員工內(nèi)心世界。由于員工本身是這種認(rèn)可和激勵(lì)的來(lái)源，內(nèi)在的認(rèn)可比外在的激勵(lì)更能夠適應(yīng)員工的需要，也能產(chǎn)生更好的激勵(lì)效果。內(nèi)在認(rèn)可的內(nèi)容(來(lái)自內(nèi)心世界)包括恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)設(shè)計(jì)、有價(jià)值的目標(biāo)以及信任。設(shè)計(jì)得當(dāng)?shù)穆殬I(yè)可以通過(guò)工作中的滿足感來(lái)提供內(nèi)在認(rèn)可。由于有明確工作目標(biāo)的員工能夠看到自身努力的價(jià)值，所以可以得到內(nèi)在認(rèn)可。信任員工的工作能力，不干涉其具體的工作，能讓員工感覺(jué)到受信任；給員工自行決定完成工作方式的機(jī)會(huì)，能讓員工感到受尊敬。
管理人員要了解每一個(gè)員工，并了解他們各自的需要。認(rèn)可活動(dòng)必須和個(gè)人特點(diǎn)相適應(yīng)，和員工結(jié)成密切關(guān)系有助于達(dá)到這個(gè)要求。例如，公開(kāi)認(rèn)可工作成績(jī)對(duì)某些人比較適合，但可能讓特別靦腆或內(nèi)向的員工感到忐忑不安。應(yīng)該讓員工相信管理者的認(rèn)可是出自對(duì)他們工作的真誠(chéng)感謝。員工得到的認(rèn)可要有足夠的針對(duì)性，能讓他們看到管理者真正了解自己。如果做到這樣，認(rèn)可活動(dòng)就能保持其預(yù)期的意義，而不會(huì)變?yōu)閱T工和管理人之間的不愉快的互動(dòng)關(guān)系。
誰(shuí)負(fù)責(zé)授予認(rèn)可
管理人員是外在認(rèn)可的主要授予者。多數(shù)員工都把管理人員看成是組織的主要代表，如果管理人員授予了員工好的認(rèn)可，員工就可能認(rèn)為組織也授予了他好的認(rèn)可。遺憾的是，很多管理人員并不愿意授予員工認(rèn)可，其中的原因是多種多樣的，可能是由于認(rèn)為沒(méi)有必要，或是在以往的認(rèn)可活動(dòng)中有不愉快經(jīng)歷，或是由于忙于日常工作沒(méi)有時(shí)間授予認(rèn)可，或是擔(dān)心授予認(rèn)可中的偏袒行為會(huì)產(chǎn)生麻煩。而員工卻需要得到認(rèn)可，這樣他們才能獲得關(guān)于自己付出的努力的反饋。如果反饋信息能作為開(kāi)發(fā)工具，能向員工傳達(dá)一種信息，即管理層相信他們能夠進(jìn)行有針對(duì)性的改進(jìn)，即使是負(fù)面的反饋也可能被看作是一種認(rèn)可。為滿足員工需要，管理人員應(yīng)該消除對(duì)認(rèn)可活動(dòng)所抱的懷疑態(tài)度。
不過(guò)，管理人員并不是成功的認(rèn)可活動(dòng)中唯一重要的因素。真正能做好認(rèn)可活動(dòng)的組織，其高級(jí)管理者都會(huì)接受并推廣認(rèn)可活動(dòng)。公司高層管理者應(yīng)該注意了解員工并經(jīng)常給予他們認(rèn)可，以此來(lái)樹(shù)立一種良好的認(rèn)可習(xí)慣。組織的高層管理者授予的認(rèn)可對(duì)普通員工的激勵(lì)效果會(huì)特別明顯，因?yàn)槠胀▎T工可能經(jīng)常會(huì)覺(jué)得自己默默無(wú)聞，覺(jué)得自己不會(huì)引起高層管理者的注意。而且，如果高級(jí)管理者重視認(rèn)可活動(dòng)，就可以向其他管理及監(jiān)督人員表明認(rèn)可活動(dòng)是工作環(huán)境的重要內(nèi)容，這樣其他的管理人員和監(jiān)督人員就會(huì)在他們的管理方式和員工的工作環(huán)境中努力加人認(rèn)可這一內(nèi)容。最后，當(dāng)中層管理人員認(rèn)可其下級(jí)員工時(shí)，高級(jí)管理人員應(yīng)該對(duì)中層管理人員的工作給予認(rèn)可，以此來(lái)強(qiáng)化他們重視認(rèn)可的公開(kāi)承諾，從而形成上行下效的風(fēng)氣。通過(guò)以上活動(dòng)，高級(jí)管理者就可以保證讓組織形成可以提高員工忠誠(chéng)度和組織業(yè)績(jī)的重視認(rèn)可的文化。
人力資源部門(mén)對(duì)實(shí)施成功的認(rèn)可活動(dòng)也有重大影響，但他們的作用通常都在幕后。人力資源部門(mén)有設(shè)計(jì)高質(zhì)量認(rèn)可方案的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，還能通過(guò)員工調(diào)查方案的設(shè)計(jì)和管理活動(dòng)，向管理層提供進(jìn)行成功的認(rèn)可活動(dòng)所需的信息，但人力資源管理專(zhuān)家不應(yīng)該成為認(rèn)可活動(dòng)的主要授予者。人力資源管理專(zhuān)家和員工的關(guān)系不夠密切，不能提出有針對(duì)性的認(rèn)可活動(dòng)，不利于實(shí)現(xiàn)這類(lèi)互動(dòng)性活動(dòng)的最佳效果。除了生產(chǎn)線管理人員、高級(jí)管理者之外，同事、員工本人也通常是組織內(nèi)最接近員工活動(dòng)的群體，因此他們最適于提供這種深層次的反饋信息。
盡管同事并不能取代管理層來(lái)授予認(rèn)可，卻這仍然是一個(gè)強(qiáng)有力的認(rèn)可途徑。同事認(rèn)可——同事對(duì)員工作出的積極貢獻(xiàn)所進(jìn)行的正式或非正式贊揚(yáng)——對(duì)于形成一個(gè)愉快的工作環(huán)境大有幫助。同事認(rèn)可可以采用非常不正式的方式，甚至用日常生活中的活動(dòng)表達(dá)對(duì)對(duì)方的欣賞，例如用“修理專(zhuān)家”這樣的稱(chēng)謂稱(chēng)呼同事。組織還可以實(shí)行正式的同事認(rèn)可活動(dòng)，即讓同事直接決定公司所提供的獎(jiǎng)勵(lì)該授予哪些員工，或者提名同事獲得公司層次的獎(jiǎng)勵(lì)。這兩種方式都能讓員工有受重視的感覺(jué)，有助于改善工作環(huán)境。
自我認(rèn)可是讓員工感受到欣賞和回報(bào)的又一途徑。推廣自我認(rèn)可的組織可能會(huì)通過(guò)一定的方案讓員工展示其在前一個(gè)商業(yè)周期內(nèi)取得的成就，然后在全組織范圍內(nèi)與其他員工交流。員工自行控制認(rèn)可活動(dòng)的內(nèi)容可讓員工在自己最看重的領(lǐng)域得到認(rèn)可，這種方法有助于管理層了解對(duì)員工來(lái)說(shuō)最有價(jià)值的工作領(lǐng)域，能幫助管理層制訂其他有意義的員工認(rèn)可方法。
管理人員該怎樣給予認(rèn)可
管理人員(可能在人力資源部門(mén)的協(xié)助下)要制訂一個(gè)不斷發(fā)現(xiàn)值得認(rèn)可的行為和業(yè)績(jī)并給員工提供相應(yīng)回報(bào)的認(rèn)可方案。要實(shí)現(xiàn)有效的認(rèn)可管理人員必須開(kāi)發(fā)一些工具，用以根據(jù)員工對(duì)組織任務(wù)的貢獻(xiàn)來(lái)給予認(rèn)可，提供公正、客觀的認(rèn)可，并使認(rèn)可活動(dòng)持續(xù)下去。有針對(duì)性地把員工的成就和／或行為與組織的任務(wù)和價(jià)值觀聯(lián)系起來(lái)進(jìn)行認(rèn)可，對(duì)提高員工精神狀態(tài)是最有效的，因此組織及管理人員應(yīng)該制訂一個(gè)與組織任務(wù)和價(jià)值觀直接相關(guān)的認(rèn)可標(biāo)準(zhǔn)。在決定誰(shuí)得到認(rèn)可、給予多少認(rèn)可時(shí)，這些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該保持前后一致。事先公布這些標(biāo)準(zhǔn)能讓員工了解將要獲得認(rèn)可的對(duì)象，有助于減少對(duì)偏袒行為的擔(dān)憂。此外，認(rèn)可員工對(duì)組織任務(wù)和價(jià)值觀的貢獻(xiàn)和有益行為，有助于強(qiáng)化員工對(duì)組織任務(wù)重要性的認(rèn)識(shí)。
為保證認(rèn)可方案的客觀性和準(zhǔn)確性，員工認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該以可靠的考核方法為基礎(chǔ)?？己伺c組織的任務(wù)及價(jià)值相關(guān)的變量能幫助管理者確定哪些人可得到認(rèn)可，并能提高這些目標(biāo)在組織內(nèi)的重要性。考核組織績(jī)效可以保證員工關(guān)注績(jī)效并為提高績(jī)效而努力工作。由于僅考核工作成果的某個(gè)方面的績(jī)效可能會(huì)引發(fā)不受歡迎的員工行為，因此實(shí)施考核工作應(yīng)謹(jǐn)慎，應(yīng)該從多個(gè)角度、采用多種方法進(jìn)行考核，以免在實(shí)施考核制度后出現(xiàn)不希望看到的結(jié)果。好的考核方法應(yīng)能進(jìn)行定量分析，能在一段時(shí)期內(nèi)保持穩(wěn)定，并能準(zhǔn)確反映現(xiàn)狀。要進(jìn)行深人分析，還需要通過(guò)采訪、中心小組討論、觀察等方式獲得定量分析數(shù)據(jù)，但這些方法不能作為認(rèn)可方案的唯一依據(jù)。
將這些理念付諸實(shí)踐時(shí)，監(jiān)督和管理人員首先應(yīng)從兩個(gè)方面了解員工：(1)他們對(duì)組織任務(wù)及價(jià)值的特殊貢獻(xiàn)；(2)他們喜歡的認(rèn)可方式。除了通過(guò)觀察了解員工貢獻(xiàn)之外，坐下來(lái)和員工一起討論他們的貢獻(xiàn)也是一個(gè)好的方法。在談話過(guò)程中，管理人員應(yīng)該詢問(wèn)員工，他們認(rèn)為自己對(duì)組織任務(wù)及價(jià)值作了哪些貢獻(xiàn)，為完成組織任務(wù)他們還能做些什么，他們的工作中哪些內(nèi)容因?yàn)閷?duì)組織任務(wù)暫時(shí)沒(méi)有貢獻(xiàn)可以調(diào)整或取消。通過(guò)這種談話，員工會(huì)了解到自己的工作與組織任務(wù)之間的關(guān)系，管理人員會(huì)了解到員工對(duì)哪些任務(wù)付出最多的努力，因此可將其作為實(shí)行認(rèn)可方案的最佳備選任務(wù)。
要確定對(duì)每位員工的最佳認(rèn)可方式，管理人員應(yīng)該和員工建立關(guān)系并去了解他們。了解員工業(yè)余時(shí)間的活動(dòng)，了解他們的事業(yè)追求，了解他們的個(gè)性特點(diǎn)，都能為確定員工喜歡的認(rèn)可方式提供有價(jià)值的信息。除了這種方式以外，管理人員還可以更直率一些，可以通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷的方式了解員工對(duì)不同水平的優(yōu)秀業(yè)績(jī)所希望得到的認(rèn)可方式。
管理人員在確定了員工的貢獻(xiàn)及其喜歡的認(rèn)可方式后，就可進(jìn)入實(shí)際實(shí)施認(rèn)可的階段。只要認(rèn)可的時(shí)機(jī)成熟，管理人員就要根據(jù)所掌握的情況，采取一系列行動(dòng)對(duì)員工進(jìn)行認(rèn)可。在認(rèn)可過(guò)程中管理人員應(yīng)該遵循以下幾個(gè)簡(jiǎn)單的指導(dǎo)原則：
- 認(rèn)可活動(dòng)應(yīng)與員工業(yè)績(jī)相稱(chēng)。較高的業(yè)績(jī)應(yīng)授予較高的獎(jiǎng)勵(lì)，較低的業(yè)績(jī)當(dāng)然也要給予認(rèn)可，但要低一些。
- 以前認(rèn)可的失敗不該成為拒絕將來(lái)給予認(rèn)可的理由。不習(xí)慣獲得認(rèn)可的員工一開(kāi)始可能會(huì)有戒備心理，但是多次給予認(rèn)可最終會(huì)產(chǎn)生好的結(jié)果。
- 應(yīng)該不斷進(jìn)行認(rèn)可活動(dòng)。鄭重其事的非定期認(rèn)可通常不如定期的小規(guī)模認(rèn)可的效果好。
- 管理人員應(yīng)該不斷尋找來(lái)自工作本身的認(rèn)可，而不要總依靠外在的認(rèn)可方式。
為了幫助管理人員使用上述指導(dǎo)，制訂一個(gè)給予認(rèn)可的計(jì)劃是很好的主意。如果沒(méi)有好的計(jì)劃，認(rèn)可活動(dòng)就會(huì)不定期進(jìn)行，可能會(huì)出現(xiàn)給小成績(jī)授予大獎(jiǎng)勵(lì)的不匹配現(xiàn)象，或者出現(xiàn)因?yàn)槟杲K預(yù)算不足削減認(rèn)可的現(xiàn)象。如果一個(gè)組織或管理者首次進(jìn)行認(rèn)可，那么最好的方法就是從小型認(rèn)可開(kāi)始。在進(jìn)行大型認(rèn)可活動(dòng)之前實(shí)施一個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目是避免認(rèn)可活動(dòng)失敗的有效方法。試點(diǎn)項(xiàng)目通常在組織的某個(gè)區(qū)域或單位內(nèi)進(jìn)行，然后對(duì)試點(diǎn)情況進(jìn)行分析，以確定這種做法是否對(duì)組織全局有益。首先，管理人員要評(píng)估認(rèn)可的級(jí)別和現(xiàn)有的工作滿意度。員工問(wèn)卷調(diào)查可能是這方面的有效手段，調(diào)查結(jié)果能表明哪方面的工作取得了成功，哪方面還需要努力。以上兩方面的信息都值得關(guān)注，因?yàn)橛袝r(shí)候需要把成功的經(jīng)驗(yàn)移植到其他領(lǐng)域。
制訂認(rèn)可計(jì)劃的下一步是籌措可使用資金和制訂方案實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃。獎(jiǎng)勵(lì)基金、培訓(xùn)計(jì)劃、員工活動(dòng)基金、管理者審批的資金都可以作為資金的來(lái)源。管理人員應(yīng)該充分利用各種資金來(lái)源。一個(gè)現(xiàn)實(shí)的實(shí)施進(jìn)度應(yīng)該在完整的預(yù)算年度內(nèi)安排認(rèn)可活動(dòng)。有了實(shí)施計(jì)劃后，就能避免在認(rèn)可活動(dòng)中出現(xiàn)虎頭蛇尾的現(xiàn)象，也就避免了打消員工積極性的問(wèn)題。最后，好的認(rèn)可活動(dòng)應(yīng)該留有改進(jìn)的余地。管理人員應(yīng)該注意觀察員工接受認(rèn)可的方式，并根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整。
總結(jié)
設(shè)計(jì)得當(dāng)?shù)膯T工認(rèn)可活動(dòng)能幫助組織提高員工的業(yè)績(jī)和組織的總體業(yè)績(jī)。高質(zhì)量的認(rèn)可能激勵(lì)員工更加努力地工作，在長(zhǎng)期會(huì)提高員工的工作滿意度。員工的積極態(tài)度可降低管理人員的工作難度，可讓組織更加成功。要得到這樣的結(jié)果管理人員應(yīng)該提供符合員工個(gè)人需要并考慮其對(duì)組織目標(biāo)貢獻(xiàn)大小的認(rèn)可活動(dòng)。這樣的員工認(rèn)可活動(dòng)對(duì)員工、管理人員、組織都會(huì)產(chǎn)生積極的效果。