項(xiàng)目的管理過程包括兩個(gè)主要步驟：(1)定義項(xiàng)目的目的、目標(biāo)和策略；(2)項(xiàng)目完成后的回顧。
定義項(xiàng)目的目的、目標(biāo)和策略
每個(gè)項(xiàng)目在最初都應(yīng)給出一個(gè)清晰的描述，詳細(xì)定義項(xiàng)目的目的、目標(biāo)和策略。我把這三方面視為管理項(xiàng)目的前提工作，然而很少有人為此付出足夠的努力。甚至是那些通常包含很多未知因素的研究項(xiàng)目，也同樣需要對(duì)于其目的、目標(biāo)和策略進(jìn)行描述，當(dāng)然，你也用不著字斟句酌，只需要寫出一個(gè)大概。由于研究資源通常是分散的，那么將這些資源準(zhǔn)確地分配到具體目標(biāo)上就變得尤為重要，對(duì)于組織單位來說是最為重要的目標(biāo)。
請(qǐng)切記，任何項(xiàng)目都是由團(tuán)隊(duì)完成的。如何進(jìn)行一個(gè)項(xiàng)目，取決于你如何以及在何種程度上為其定位。在定位的過程中，我們要定義項(xiàng)目El標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的方法，以及在項(xiàng)目中必須作出的決定。定位就是要使不確定的模糊事實(shí)變得有意義。因此，如何定位主題和提出問題是有很大差異的。美國總統(tǒng)約翰·肯尼迪曾說過，定義目標(biāo)不僅是“使人類登上月球”，而是“使人類登上月球，然后保證他能在之后安全返回地球。”請(qǐng)注意，這個(gè)目標(biāo)包括了“使人類登上月球”，以及“在一定時(shí)間內(nèi)讓他安全返回”。后面這個(gè)對(duì)目標(biāo)的描述與僅僅“使他登上月球”有著極大的差異。
任何項(xiàng)目，例如將新產(chǎn)品投放市場(chǎng)、對(duì)組織進(jìn)行重構(gòu)、提供新的設(shè)施、更改組織的商標(biāo)、提供新的金融工具、發(fā)展?jié)竦亍⑻岣哒k事效率，或?yàn)槟辰逃龣C(jī)構(gòu)引進(jìn)新課程，都需要一個(gè)定義明確的目的陳述。大多數(shù)經(jīng)理人認(rèn)為他們的項(xiàng)目定義已經(jīng)非常明確了，那么為什么會(huì)有那么多項(xiàng)目最終無法達(dá)標(biāo)呢？為了節(jié)省時(shí)間，經(jīng)理人通常會(huì)忽略一些很簡(jiǎn)單的問題，例如：
- 如果項(xiàng)目成功完成，組織將會(huì)得到哪些好處？
- 我們?yōu)楹我谠擁?xiàng)目中投入資源？
- 如果項(xiàng)目無法進(jìn)行下去，說明了什么問題？
- 項(xiàng)目是否能夠?qū)崿F(xiàn)組織的目標(biāo)？
- 項(xiàng)目是否能使組織離目標(biāo)更近一步？
描述項(xiàng)目的目標(biāo)，可以使我們更加明確我們希望實(shí)現(xiàn)的效果。目標(biāo)是通過長(zhǎng)期不懈地朝著理想努力來實(shí)現(xiàn)的。任何一個(gè)項(xiàng)目都需要一個(gè)明確的目標(biāo)描述；如果你愿意，也可以稱它們?yōu)椤白幽繕?biāo)”，但是無論如何它們都必須被定義。有很多時(shí)候，如果目標(biāo)沒有經(jīng)過明確的定義，那么你很有可能會(huì)因?yàn)橘Y源缺乏，或項(xiàng)目范圍的變化而在未來的旅途中“脫軌”，這個(gè)“游戲”也會(huì)因失敗而受到指責(zé)。
舉個(gè)例子，一個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)可以是“在XX地點(diǎn)建造一座尺寸為XX的房屋，成本預(yù)算為XX”。但是，還有哪些方面需要你和項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行溝通？你可以從以下方面選擇：外墻要選擇哪種油漆；屋內(nèi)的房間大??；院子里的車道是設(shè)計(jì)成圓形還是直道；以及其他各種潛在的選擇。如果你沒有定義這些元素，那么成品將無法達(dá)到你的預(yù)期。有太多的項(xiàng)目都是起始于“我們需要做這件事”，而我們并沒有完全理解“這件事”包括什么。
此外，要達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)，還需要制定一個(gè)策略。顯然，這個(gè)策略應(yīng)該與組織的策略方向相一致，并在項(xiàng)目中起到指導(dǎo)作用。策略是回答“如何”的問題的：你將如何達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)？你有什么計(jì)劃？
對(duì)項(xiàng)目的初步設(shè)想達(dá)成一致
形成初步設(shè)想的過程通常會(huì)被忽略掉。事實(shí)上，這些設(shè)想的清晰程度直接關(guān)系到項(xiàng)目遭遇風(fēng)險(xiǎn)的可能性。你需要明確所有已知和未知的、可控和不可控的、可預(yù)測(cè)和不可預(yù)測(cè)的種種因素。必須要把未知的、不可控的和不可預(yù)測(cè)的因素合理化，因?yàn)檫@三個(gè)因素很容易被忽視，到項(xiàng)目的后期階段再補(bǔ)救為時(shí)已晚。所以你要從現(xiàn)在就著手處理它們。
自由放任型的項(xiàng)目管理是無效的。項(xiàng)目將在進(jìn)行的過程中走向失控，情況會(huì)令你追悔莫及。人們需要的是一種辦事方法，尤其是在很多人共同參與一個(gè)項(xiàng)目的情況下。只有大家同心協(xié)力，才能取得最佳的結(jié)果。請(qǐng)記住，隨時(shí)會(huì)有新信息成為你的可用資源，因此你有可能需要隨機(jī)應(yīng)變，根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整項(xiàng)目的方向。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也必須接受這些改變。
進(jìn)行必要的研究
大多數(shù)項(xiàng)目需要通過調(diào)查研究來引入新信息。如果一個(gè)項(xiàng)目始終不需要任何新信息的引入，那么你就會(huì)開始質(zhì)疑它的必要性，同時(shí)也說明這個(gè)項(xiàng)目不再具備任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)了。你的競(jìng)爭(zhēng)者都會(huì)挑戰(zhàn)最好并且難度最大的結(jié)果。這些挑戰(zhàn)需要你的回應(yīng)。而問題通常圍繞在“有多少調(diào)查研究是有必要的”。過少的信息無法為決策者提供可接受的方法；而過多的信息則消耗成本和時(shí)間，也不見得會(huì)帶來多么顯著的利益。
對(duì)初步設(shè)想進(jìn)行復(fù)核
在項(xiàng)目進(jìn)行的過程中，請(qǐng)花些時(shí)間重新評(píng)估那些初步的設(shè)想。你需要一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行一次恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估，因?yàn)槟悴灰欢私膺@個(gè)項(xiàng)目所涉及的每一個(gè)學(xué)科知識(shí)。不幸的是，很多人經(jīng)常抱著懷疑的態(tài)度來看待任何一個(gè)與基本設(shè)想相沖突的信息。項(xiàng)目計(jì)劃是以初步設(shè)想為基礎(chǔ)的，但計(jì)劃不是一錘定音的事情，它只是我們?yōu)榱诉_(dá)到目標(biāo)而需要參考的一個(gè)指引，應(yīng)該在必要時(shí)進(jìn)行修訂和調(diào)整。
識(shí)別不同的方案
花時(shí)間去評(píng)估不同的方案會(huì)使你獲益良多，至于要考慮得多么周全，那就要看你自己了。評(píng)估不同的方案確實(shí)會(huì)花些時(shí)間，但是這個(gè)過程會(huì)讓你對(duì)項(xiàng)目更加有信心。在不必考慮系統(tǒng)或未來需要的情況下，應(yīng)用一個(gè)“速成法”是很容易的。你必須記住的是，完美的方案幾乎是不存在的，“沒有最好的，只有最適合的”。你要根據(jù)實(shí)際可用的資源和設(shè)施來制定一個(gè)可行的方案，識(shí)別備選方案需要你對(duì)每一個(gè)方案能夠達(dá)成的結(jié)果進(jìn)行估計(jì)。雖然財(cái)政方面的結(jié)果是最容易測(cè)算的，但這些結(jié)果并不總是能幫你進(jìn)行正確的選擇。那些無法量化的因素需要仔細(xì)斟酌，考驗(yàn)的是你的判斷力。
選擇一個(gè)方案
從來都沒有一個(gè)慣用的方法能夠幫助你選出最合適的方案。不過你可以考慮以下幾個(gè)簡(jiǎn)單的問題：
- 根據(jù)組織的財(cái)務(wù)和結(jié)構(gòu)的局限性，該方案能夠?qū)崿F(xiàn)嗎？
- 該方案是否滿足了項(xiàng)目的所有要求？
- 該方案是否有助于抓住未來的機(jī)遇？
- 該方案是否體現(xiàn)了組織現(xiàn)有的知識(shí)水平？
- 該方案所需的專業(yè)知識(shí)存在于組織內(nèi)部還是外部？
- 負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的經(jīng)理是否具備所需的專業(yè)知識(shí)證明、相關(guān)經(jīng)驗(yàn)以及過往的業(yè)績(jī)？
這些基本問題可依據(jù)項(xiàng)目的范圍和對(duì)組織的重要性進(jìn)行擴(kuò)展。
定義資源、成本和時(shí)間表
項(xiàng)目的成敗取決于資源的可用性、成本估算的準(zhǔn)確性，以及時(shí)間表的可實(shí)現(xiàn)性。通常來說，我們?cè)诙x項(xiàng)目資源方面做得不好；我們不太重視員工的過往業(yè)績(jī)，反而看重他們的學(xué)歷證明。我建議大家，如果一個(gè)人已經(jīng)畢業(yè)五年了，那么你在評(píng)價(jià)他的能力時(shí)，請(qǐng)不要把教育背景放在第一位。你要綜合地看待和評(píng)價(jià)一個(gè)人，并且應(yīng)該把他的過往業(yè)績(jī)放在首位。
項(xiàng)目成本預(yù)算對(duì)大多數(shù)人來說都是一件困難的事。然而，成本決定了一個(gè)項(xiàng)目的生存能力。如果沒有團(tuán)隊(duì)的幫助，只靠經(jīng)理人自己估算成本是非常困難的。但是，團(tuán)隊(duì)成員通常不太情愿把有限的時(shí)間花費(fèi)在這方面，因?yàn)樗麄冞€要完成組織的其他任務(wù)。不同組織的做法區(qū)別在于如何制定成本估算。通常對(duì)于主要的項(xiàng)目來說，項(xiàng)目經(jīng)理將在會(huì)計(jì)部門或者子單位指定的主管的協(xié)助下進(jìn)行成本計(jì)算。
在向高級(jí)管理層提交時(shí)間表之后，你或許會(huì)得到這樣的回應(yīng)：“這還不夠好；我們需要在一年之內(nèi)完成這個(gè)項(xiàng)目?！苯酉聛砭褪请p方互相讓步的討論：一年之內(nèi)完成不了；為什么完成不了；你還需要哪些資源才能做到一年內(nèi)完成，等等。在時(shí)間表不符合實(shí)際的情況下，雙方在最終都會(huì)達(dá)成一個(gè)共識(shí)。這就是為什么“我們總是沒有足夠的時(shí)間把事情做好，但是卻能花大量的時(shí)間重新來過”。時(shí)間表必須是符合實(shí)際的，并且通常需要適當(dāng)?shù)叵拗祈?xiàng)目的范圍，而不要過于限制項(xiàng)目的預(yù)期。
工作分解結(jié)構(gòu)
技術(shù)部門對(duì)工作分解結(jié)構(gòu)再熟悉不過了，但是行政和發(fā)行部門卻很少用到這個(gè)工具。簡(jiǎn)單來說，工作分解結(jié)構(gòu)就是把項(xiàng)目的工作分解成多個(gè)任務(wù)“碎片”，幫助我們更好地理解這些“碎片”、應(yīng)該如何以及何時(shí)把這些“碎片”聚集起來。工作分解結(jié)構(gòu)也根據(jù)任務(wù)的緊急程度為它們進(jìn)行了優(yōu)先排序。但是在早期，這一過程更關(guān)注的是已知情況，而非解決未知的問題。
估算“成本”／“收益”
考慮項(xiàng)目成本固然重要，但是對(duì)“成本”／“收益”進(jìn)行估算也同等重要。與資源投入對(duì)應(yīng)產(chǎn)生的收益決定了該項(xiàng)目是否將得到批準(zhǔn)。組織通常會(huì)采用某些形式的“成本”／“收益”分析對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行審批：回收期、凈現(xiàn)值(NPV)、投資回報(bào)率(ROI)，或以上各項(xiàng)的變體形式。它們都是為組織度身定制的，也包括了最低的回報(bào)率要求。而對(duì)于沒有直接財(cái)務(wù)收益的項(xiàng)目來說，仍應(yīng)該進(jìn)行一些成本和利益的分析。
考慮一下這個(gè)例子：人力資源部門建議引進(jìn)一套新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。成本不高，但是卻很難估算收益是否能達(dá)到最低回報(bào)率的要求。成本也應(yīng)該包括完成評(píng)價(jià)過程的時(shí)間，由于新的評(píng)價(jià)系統(tǒng)通常更加復(fù)雜、使用的頻率更高，所以評(píng)價(jià)的時(shí)間就會(huì)更長(zhǎng)。這些也應(yīng)納入我們對(duì)成本的考慮范圍之內(nèi)。
風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估
每一個(gè)項(xiàng)目都需要其負(fù)責(zé)人對(duì)可能涉及的風(fēng)險(xiǎn)作一個(gè)評(píng)估。即使你對(duì)背景信息非常了解，也不能保證項(xiàng)目一定會(huì)成功。但是，對(duì)不確定因素進(jìn)行管理，與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是有差別的。不確定因素包括了所有未知和不可預(yù)測(cè)的問題。解決未知的問題并不難，但是不可預(yù)測(cè)的因素在整個(gè)項(xiàng)目過程中都有可能出現(xiàn)。這些不確定因素的級(jí)別決定著項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)程度，我們必須要對(duì)此進(jìn)行評(píng)估，這關(guān)系到組織承擔(dān)這些風(fēng)險(xiǎn)的能力。準(zhǔn)備一個(gè)實(shí)施計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃必須要符合項(xiàng)目的要求。有些計(jì)劃或許非常簡(jiǎn)單，而有些計(jì)劃較為復(fù)雜，但是計(jì)劃必須是毫不含糊而且一目了然的。實(shí)施計(jì)劃可以在對(duì)細(xì)節(jié)的描述上比較籠統(tǒng)，但是每一個(gè)細(xì)節(jié)都應(yīng)該為達(dá)到一個(gè)合理的結(jié)果而服務(wù)。你的實(shí)施計(jì)劃必須要回答五個(gè)問題：任務(wù)是什么、何時(shí)、何地、通過什么方式、由誰來負(fù)責(zé)完成。
管理項(xiàng)目過程
一旦項(xiàng)目被批準(zhǔn)并開始實(shí)施，直到項(xiàng)目結(jié)束，我們都需要在整個(gè)過程中對(duì)某些活動(dòng)進(jìn)行多次的重新評(píng)估。在項(xiàng)目批準(zhǔn)階段積累的所有數(shù)據(jù)都需要持續(xù)的評(píng)估。因?yàn)椴粩嘤行碌母?jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入到我們的領(lǐng)域；不斷有新的技術(shù)浮出水面；新的市場(chǎng)逐漸顯現(xiàn)；新的政府法律法規(guī)會(huì)出臺(tái)；預(yù)算可能會(huì)減少；組織的發(fā)展方向也有可能發(fā)生變化。
繼續(xù)評(píng)估各項(xiàng)工作的優(yōu)先順序
項(xiàng)目中涉及的各項(xiàng)工作的優(yōu)先順序隨時(shí)都可能發(fā)生改變，因?yàn)樵缺徽J(rèn)為是已知的因素有可能重新成為未知，而且隨時(shí)會(huì)有新的信息加入。某些任務(wù)在最開始就已經(jīng)被定義，但是在完成這些任務(wù)的過程中，最初的假設(shè)可能已經(jīng)無效了。你需要回到畫板“一片空白”的時(shí)候，去尋找一個(gè)新的解決方案，以保證項(xiàng)目可以在預(yù)期的時(shí)間表之內(nèi)完成。同樣，一些曾被列為“可預(yù)測(cè)的”事件和任務(wù)通常被證明是“不可預(yù)測(cè)的”或“令人煩惱的”，因?yàn)樗鼈儾]有達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)。
控制范圍蔓延
范圍蔓延的意思是說，在項(xiàng)目已經(jīng)通過批準(zhǔn)之后，又加入一些新的元素；這是組織無法按要求、按時(shí)或在預(yù)計(jì)的成本內(nèi)完成項(xiàng)目的主要原因之一。范圍蔓延會(huì)導(dǎo)致成本上升，通常還需要費(fèi)時(shí)的返工、剝奪了其他可以增值的項(xiàng)目資源、延誤了項(xiàng)目的啟動(dòng)，并導(dǎo)致主要業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的喪失。范圍蔓延時(shí)有發(fā)生，你需要想辦法控制它。范圍蔓延的程度取決于管理批準(zhǔn)的苛刻程度。創(chuàng)意很好的項(xiàng)目應(yīng)該不需要任何范圍上的變動(dòng)，但是你要明白，世事無常，所以我們要想辦法處理一些不可避免的變化?？刂祈?xiàng)目文件并不是很多人都會(huì)更新項(xiàng)目文件。但是我們必須要面對(duì)它，這是一項(xiàng)枯燥的工作，也不需要任何創(chuàng)造力、創(chuàng)新精神或者個(gè)人能動(dòng)性，但是它對(duì)于決定未來的行動(dòng)起著很重要的作用。無論從管理還是從運(yùn)行的角度來講，過去的歷史都很重要。而這些文件中記載了所有的職能和學(xué)科知識(shí)。所以你沒有理由草率地對(duì)待項(xiàng)目文件?；叵肽氵^去作為專業(yè)人士的幾年中，算算有多少時(shí)間是因?yàn)槲募礈?zhǔn)備充分而白白浪費(fèi)掉的？妥善地管理文件，包括保持項(xiàng)目和文件制作的歷史記錄，根據(jù)方向和范圍的變化進(jìn)行更新和改動(dòng)，以及根據(jù)需要修改計(jì)劃內(nèi)容。
項(xiàng)目評(píng)價(jià)
項(xiàng)目評(píng)價(jià)是必做的工作之一，尤其是在項(xiàng)El涉及多個(gè)學(xué)科和部門時(shí)。無論參與項(xiàng)目的人員有多么出色的能力和奉獻(xiàn)精神，他們都必須要聚在一起，以某種討論會(huì)的形式對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)價(jià)。所有的疑問都必須得到解答。由于在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，難免會(huì)出現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目要求的誤解，這些誤解需要被澄清；在設(shè)計(jì)參數(shù)方面難免會(huì)有意見沖突；新的信息也可能會(huì)出現(xiàn)，從而需要我們對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整。除非這些問題得到及時(shí)解決，否則之前所有的努力都會(huì)前功盡棄。
在項(xiàng)目評(píng)價(jià)中經(jīng)常出現(xiàn)的一個(gè)大忌，就是缺乏對(duì)真實(shí)情況的坦白。很多正式的發(fā)言并沒有完整地說出事實(shí)的真相。我們都清楚這個(gè)本來要一年多就完成的項(xiàng)目現(xiàn)在看來還需要再延遲幾個(gè)月。在每次回顧時(shí)都必須要關(guān)注那些不順利的方面，如果這些方面沒有得到及時(shí)的解決，那么整個(gè)項(xiàng)目都會(huì)垮掉。而且提供解決問題的資源也是必要的。行動(dòng)起來，僅僅“往好處想”是無法解決問題的。
項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)整個(gè)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，并且需要得到第一手信息。僅僅依靠項(xiàng)目評(píng)價(jià)是沒有用的；僅僅根據(jù)那些書面報(bào)告和使用電腦上最新的項(xiàng)目管理程序也是不夠的。項(xiàng)目經(jīng)理需要切實(shí)地行動(dòng)起來，而不只是關(guān)注細(xì)枝末節(jié)。要認(rèn)清項(xiàng)目的現(xiàn)狀只有一種方式：親自調(diào)查。這并不是意味著你不相信你的員工，而是你需要了解事情的來龍去脈。
你指派誰來擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理也是至關(guān)重要的。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該對(duì)該項(xiàng)目涉及的學(xué)科有所了解；不必達(dá)到專業(yè)水準(zhǔn)，只需要有一些基本的認(rèn)知。在一次項(xiàng)目管理會(huì)議上，我遇到了一組軟件開發(fā)人員，他們正在針對(duì)一個(gè)項(xiàng)目管理問題進(jìn)行總體討論。但是討論會(huì)迅速變成了對(duì)幾個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的“批斗會(huì)”。這還是我第一次聽到如此大吵大嚷的批評(píng)。在這場(chǎng)“討論”結(jié)束之后，我才了解到這幾個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的背景。原來他們都是新近的MBA畢業(yè)生，對(duì)軟件開發(fā)一點(diǎn)兒都不了解，他們不具備擔(dān)任軟件項(xiàng)目經(jīng)理的基本條件。所以說，項(xiàng)目經(jīng)理必須要對(duì)自己管理的東西有所了解。
開發(fā)一個(gè)項(xiàng)目控制系統(tǒng)
你需要何種程度的項(xiàng)目控制？適度就好，不要太多，不要太少。忘記那些“指揮室式的管理”(WarRoom)中鋪天蓋地的圖表和數(shù)據(jù)吧。有很多報(bào)告是無關(guān)緊要的。一個(gè)項(xiàng)目是由一系列工作分解結(jié)構(gòu)中的任務(wù)組成的，而這些任務(wù)應(yīng)該分配給特定的個(gè)人或小組。每一項(xiàng)任務(wù)都有特定的要求、規(guī)定完成的時(shí)間和成本預(yù)算。所以基本上這三個(gè)因素都需要加以跟蹤。
每一項(xiàng)任務(wù)的完成情況只是主觀的判斷結(jié)果；你的角色并不是去計(jì)算生產(chǎn)線上的產(chǎn)品。你要做的是找到一些方法，解決那些無法通過演算而得出結(jié)論的問題。如果能夠按時(shí)并全面地統(tǒng)計(jì)，那么成本數(shù)據(jù)就是可量化的而且是非常有用的信息。時(shí)間表也是可量化的，它能夠體現(xiàn)你是否達(dá)到了任務(wù)的預(yù)期。沒有模棱兩可的答案，只有“是”和“否”。而一旦出現(xiàn)否定的答案，你就需要對(duì)問題進(jìn)行陳述，并找到解決方法。有很多項(xiàng)目管理軟件程序可以幫助你進(jìn)行項(xiàng)目控制，問題在于要挑選出一個(gè)合適的程序。我的建議并不是為了讓你反對(duì)那些由電腦控制的項(xiàng)目計(jì)劃和監(jiān)控，而是幫你避免請(qǐng)一個(gè)全職員工管理這個(gè)程序并開發(fā)數(shù)據(jù)，因?yàn)檫@些都是白費(fèi)工夫。所以，雖然選擇程序很重要，但它僅僅是完成某項(xiàng)任務(wù)的方式之一；選擇程序并不意味著任務(wù)完成了。程序只是一個(gè)幫助你更高效地管理項(xiàng)目的工具。
有些項(xiàng)目管理程序僅僅是一個(gè)時(shí)間表程序；也有一些關(guān)注了廣泛的細(xì)節(jié)，比如團(tuán)隊(duì)的選擇、跟蹤每項(xiàng)任務(wù)的起止時(shí)間、每個(gè)員工所需的時(shí)間、自動(dòng)更新已完成的任務(wù)、分析直接和間接成本、尋求關(guān)于任務(wù)優(yōu)先順序的信息、分辨出哪些工作是必要的而哪些是不必要的。有一個(gè)問題始終存在：為了管理你們的項(xiàng)目，你和你的項(xiàng)目經(jīng)理都需要哪些信息？沒有一種程序能夠適用于所有情況，而且如果數(shù)據(jù)能夠說明問題，那么你應(yīng)該選擇一些能夠生成數(shù)據(jù)的程序。
項(xiàng)目完成后的回顧
項(xiàng)目完成后的回顧(也有些人愿意稱之為“事后檢查”)的價(jià)值固然重要，但不能過分強(qiáng)調(diào)。這項(xiàng)工作的作用是評(píng)估項(xiàng)目的整體質(zhì)量。但是，唯有把所有事項(xiàng)(無論造成了正面的還是負(fù)面的影響)都擺到桌面上來公開討論，這次回顧才算是有價(jià)值。正面的表現(xiàn)在隨后可被指定為最佳的實(shí)踐，而處理項(xiàng)目的負(fù)面因素才是最困難的。對(duì)于負(fù)面因素的討論不能針對(duì)個(gè)人，但是如有必要，討論應(yīng)在私下里進(jìn)行。項(xiàng)目小組應(yīng)該提出兩個(gè)簡(jiǎn)單的問題：我們?cè)谀男┓矫姹憩F(xiàn)出色？我們?cè)谀男┓矫孀龅眠€不夠？
這些問題或許和以下方面有關(guān)：項(xiàng)目陳述的清晰度、對(duì)于任務(wù)和目標(biāo)的描述、項(xiàng)目計(jì)劃的過程、工作分解結(jié)構(gòu)、資源的利用、溝通系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、原始的時(shí)間表和成本估算、工作范圍的變化、項(xiàng)目管理系統(tǒng)、及時(shí)的決策制定，以及任何相關(guān)的事項(xiàng)。這個(gè)環(huán)節(jié)不是為了給工作表現(xiàn)評(píng)分，而是從過往的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，從而在未來趨利避害。