盡管企業(yè)可以在市場上找到幾個細分市場，但是并不代表應向所有細分市場提供服務。有些細分市場也許沒有吸引力、或者與企業(yè)實力不符，這樣最合理的做法是只服務于一個細分市場。企業(yè)制定一個單獨的營銷組合，瞄準一個目標市場（利基）的做法叫做集中性市場營銷( focused marketing)。這種策略對資源有限的企業(yè)尤其適用。小企業(yè)若在幾個市場中競爭，有限的資源會鋪展得過于廣泛。集中性市場營銷可以集中利用研發(fā)經(jīng)費，以滿足某一固定群體的需要，管理活動就可以致力于理解和迎合這些人的需要。大型企業(yè)可能對這樣的細分市場并不感興趣，或者它們的競爭對手分散在整個市場以至于它們沒有足夠重視某一群體的需求。
集中性市場營銷的一個例子是丹麥音響電子公司Bang&Olufen，它們將自己時髦的音樂系統(tǒng)的目標設定為崇拜自我發(fā)展、自我娛樂以及思想開放的高檔消費群體。該公司總裁安德斯·奎特森這樣描述他們的市場定位：“高質(zhì)量，但不是勞斯萊斯，更像寶馬。”集中性市場營銷和成本控制意味著Bang&Olufen的成功證實了傳統(tǒng)說法的錯誤，說明小企業(yè)也能在丹麥電子消費品市場贏得利潤。在美國，Bang＆Olufen60%的收益來自家庭影院系統(tǒng)，總消費額高達25萬美元。對于集中性營銷商來說，當市場趨勢變化時，將注意力從一個細分市場轉(zhuǎn)移至另一個細分市場并不少見。例如，連接支持服務公司是倫敦的一個電腦支持公司，最初為大企業(yè)的少量員工提供服務，但當大合同的談判時間成本和經(jīng)費變得越來越高時，該公司將目標市場轉(zhuǎn)移至員工數(shù)量在5～500人之間的小公司，顧客數(shù)量和營業(yè)額都顯著增加了。就像“科技領(lǐng)導創(chuàng)新”的標語中所體現(xiàn)的，通過集中于革新、提高產(chǎn)品質(zhì)量，以及集中性市場營銷策略，奧迪將自己從一個大眾市場品牌轉(zhuǎn)向奢侈品牌。
一些成功的集中性市場營銷商常常變換目標市場而變成差異化營銷商。例如，瑞安航空公司和易捷航空公司的低成本航線在成功鎖定商務乘客的同時也很受節(jié)假日旅游乘客的歡迎。