高度競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)環(huán)境既帶來(lái)了數(shù)不清的機(jī)遇也帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)。這種環(huán)境一方面會(huì)激勵(lì)組織通過(guò)節(jié)約資源、創(chuàng)新活動(dòng)、保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等方法提高績(jī)效，但另一方面也會(huì)讓企業(yè)面臨價(jià)格壓力和由利潤(rùn)率下降、資本投資需求增加所帶來(lái)的威脅。這樣的環(huán)境不允許存在“僥幸心理”和碌碌無(wú)為，也不會(huì)出現(xiàn)局面自動(dòng)變好的情況。激烈的競(jìng)爭(zhēng)是檢驗(yàn)組織及其領(lǐng)導(dǎo)人才能的試金石。這樣的環(huán)境需要謹(jǐn)慎而大膽的行動(dòng)。全球化的市場(chǎng)、技術(shù)擴(kuò)散、消費(fèi)者的要求不斷提高，這些問(wèn)題產(chǎn)生的壓力不會(huì)減弱。為持續(xù)保持組織的活力，組織有必要采取重要措施來(lái)確保決定競(jìng)爭(zhēng)成功的重要因素——價(jià)格、質(zhì)量、顧客服務(wù)——處于良好狀態(tài)并能得到不斷的微調(diào)。
積極追求高運(yùn)營(yíng)效率和好的運(yùn)作效果、響應(yīng)顧客要求這些話題是組織理論界經(jīng)?？淇淦湔劦膬?nèi)容，但是實(shí)際上最受關(guān)注的問(wèn)題卻是成本控制領(lǐng)域內(nèi)的問(wèn)題。與增加收入或者顯著提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量相比，削減成本事實(shí)上更容易、更迅速、更好控制。無(wú)論是為當(dāng)前財(cái)務(wù)危機(jī)所迫，還是想避免將來(lái)出現(xiàn)的問(wèn)題，削減或控制成本、剔除無(wú)效率問(wèn)題、控制價(jià)格等做法幾乎都已成為普遍采用的方法。與早期不同的是，現(xiàn)在自動(dòng)實(shí)行成本控制的組織已經(jīng)不限于那些處在虧損困境中的組織，成本控制已經(jīng)成為企業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)的積極行為。
在一個(gè)組織中，人工成本是最明顯而且通常也是數(shù)額最大的可變成本，因此削減工資和福利在各種提高競(jìng)爭(zhēng)力的措施中總處于核心地位。削減成本常委婉地稱為重組。通過(guò)減少員工數(shù)量壓縮成本聽(tīng)起來(lái)是必需的，削減成本可以提高利潤(rùn)率，可以立即改善盈利狀況并有助于保證未來(lái)成功，但是通過(guò)裁員進(jìn)行成本控制的預(yù)期收益具有不確定性。無(wú)論把裁員叫作縮減規(guī)模、調(diào)整規(guī)模還是其他沒(méi)有感情色彩的同義詞，通過(guò)裁員所獲得的利益都是短暫的。這些方法本身很難成為解決競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題的可持續(xù)方案。同樣，工資凍結(jié)、福利削減可能對(duì)盈利狀況立刻產(chǎn)生明顯的影響，但是由此產(chǎn)生的節(jié)約經(jīng)常被生產(chǎn)率下降、營(yíng)業(yè)額意外下降、員工的消極行為所抵消。結(jié)果是主要建立在裁員或控制工資性成本(compensation cost)“基礎(chǔ)上的重組，對(duì)創(chuàng)新、質(zhì)量、客戶服務(wù)等真正形成競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)域不會(huì)產(chǎn)生正面影響。最終，重組這一方法并不會(huì)實(shí)現(xiàn)預(yù)期的成本節(jié)約，也不會(huì)有助于提高組織的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。如果裁員不是合適的辦法，那么組織怎樣做才能在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中成功呢？
重組是壞事嗎？
在企業(yè)爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)或重振經(jīng)濟(jì)效益的過(guò)程中，重組可能是建設(shè)性的甚至是至關(guān)重要的措施。此外，技術(shù)進(jìn)步、資產(chǎn)閑置甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)取性行動(dòng)都可能成為推動(dòng)企業(yè)重組的重要力量。很明顯，大多數(shù)的重組行為都伴有失業(yè)、裁員現(xiàn)象，有時(shí)候還要對(duì)保留下來(lái)的崗位進(jìn)行重大調(diào)整。但是關(guān)鍵不在這里，而在于一些具體問(wèn)題，即怎樣對(duì)工作進(jìn)行調(diào)整。經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)表明，全員性的裁員、招聘凍結(jié)或者其他“大刀闊斧”式裁員策略很難獲得預(yù)期的收益。隱含的代價(jià)和后續(xù)沖擊可能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力危機(jī)問(wèn)題造成雪上加霜的危害。
很多裁員活動(dòng)的成本是顯性的，或可計(jì)算的。裁員決策的一個(gè)常見(jiàn)特征是會(huì)產(chǎn)生解雇費(fèi)、休假補(bǔ)償、福利費(fèi)、求職費(fèi)、額外管理費(fèi)等各種費(fèi)用。但是同時(shí)很多間接費(fèi)用卻可能被忽視，甚至沒(méi)有認(rèn)識(shí)到它的存在。即使作為潛在問(wèn)題，這方面的重要性也會(huì)被低估。間接費(fèi)用帶來(lái)的未來(lái)成本和影響也許難以準(zhǔn)確估算，但是這種成本確實(shí)存在，而且對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的消極影響。下面是一些隱含成本的例子：
- 士氣低落；
- 在職員工的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避行為；
- 信任度降低；
- 員工再培訓(xùn)費(fèi)用增加；
- 法律問(wèn)題；
- 生產(chǎn)率下降；
- 組織能力和組織傳統(tǒng)喪失；
- 在職人員壓力加大。
盡管上述問(wèn)題和成本可能會(huì)妨礙競(jìng)爭(zhēng)力的形成，但是重組并非一無(wú)是處。很多企業(yè)成功裁員并重組后，都提高了生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益。但是裁員并不是萬(wàn)能藥。在過(guò)去25年里進(jìn)行的研究表明，大多數(shù)實(shí)行裁員策略的組織，其所獲的長(zhǎng)期回報(bào)并沒(méi)有超過(guò)那些擁有穩(wěn)定員工隊(duì)伍的組織。
裁員謬論
當(dāng)需要削減成本的時(shí)候，很多雇主(他們自以為是地宣揚(yáng)“員工是我們最重要的資產(chǎn)”)在各種艱難的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中首先想到了裁員。他們可能受到了一些裁員謬論和誤解的誘導(dǎo)。例如，研究和經(jīng)驗(yàn)(事實(shí))都證明了下面六個(gè)說(shuō)法是站不住腳的。
謬論一：裁員能增加利潤(rùn)。
事實(shí)一：盈利能力未必提高。
謬論二：裁員能提高生產(chǎn)率。
事實(shí)二：生產(chǎn)率的變化很復(fù)雜。
謬論三：裁員對(duì)質(zhì)量沒(méi)有不良影響。
事實(shí)三：質(zhì)量非但沒(méi)提高反而有所下降。
謬論四：裁員是一次性的事件。
事實(shí)四：以往的裁員是未來(lái)裁員行為的最佳預(yù)言者。謬論五：裁員對(duì)于留住員工沒(méi)什么影響。
事實(shí)五：對(duì)員工士氣、壓力、責(zé)任的負(fù)面影響是很常見(jiàn)的。
謬論六：裁員不會(huì)產(chǎn)生怠工或其他惡性行為。
事實(shí)六：此類問(wèn)題并不少見(jiàn)，而且后果很嚴(yán)重。
這些結(jié)論應(yīng)該能提醒決策者注意進(jìn)行大刀闊斧式重組問(wèn)題的潛在后果。一個(gè)顯然的結(jié)論是不要盲目地重組，即使有必要重組也要有策略地、負(fù)責(zé)任地實(shí)施。
負(fù)責(zé)任的重組
雇主重組過(guò)程所采用的不同方法反映了他們對(duì)待員工的不同態(tài)度。決策者對(duì)待員工態(tài)度可以將分為兩個(gè)類型——將員工看作是需要削減的成本和將員工看作可供開(kāi)發(fā)的資產(chǎn)。員工成本論者認(rèn)為員工是產(chǎn)生問(wèn)題的根源。他們把員工看成商品，將資產(chǎn)負(fù)債表上的員工數(shù)量和人工成本壓縮至維持組織成功運(yùn)轉(zhuǎn)的最低水平。相反，主張負(fù)責(zé)任的重組的人認(rèn)為員工的技能和貢獻(xiàn)是一切解決方案的核心問(wèn)題。他們認(rèn)為員工對(duì)于組織形成持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力是至關(guān)重要的。負(fù)責(zé)任的重組首先關(guān)心的并不是裁減人員或者壓縮預(yù)算，而是提高員工效率、向員工授權(quán)以接受競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。
負(fù)責(zé)任的重組者不到萬(wàn)不得已不會(huì)采用大范圍裁員和壓縮工資性成本這些方法。他們首選的方法是用各種開(kāi)發(fā)性的、效率導(dǎo)向的措施來(lái)實(shí)現(xiàn)并保持競(jìng)爭(zhēng)力。這樣的組織采用的方法可能有：
- 組織層次扁平化；
- 營(yíng)造權(quán)力下放、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的環(huán)境；
- 尋找勞動(dòng)管理合作伙伴；
- 進(jìn)行大量培訓(xùn)；
- 體現(xiàn)持續(xù)學(xué)習(xí)的組織文化；
- 將工資性成本與業(yè)績(jī)及技能掛鉤。
這種類型的雇主不會(huì)把負(fù)責(zé)任的重組戰(zhàn)略作為同情他人或者利他行為的手段。他們確信員工穩(wěn)定會(huì)帶來(lái)好處，確信員工參與解決問(wèn)題會(huì)帶來(lái)最好而且最耐久的結(jié)果。
這里可以列舉一些這樣的企業(yè)：西南航空公司、SAS軟件研究所、思科公司、嘉信理財(cái)集團(tuán)(Charles Schwab)、寶潔公司、3M公司。這些企業(yè)有以下幾個(gè)方面的共性：
- 明確預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)，確定將目標(biāo)向利益相關(guān)人傳達(dá)的方法；
- 能夠以員工為中心培養(yǎng)并開(kāi)發(fā)進(jìn)取精神；
- 向致力于組織成功的員工大力授權(quán)。
這樣的組織并不認(rèn)為最好的員工數(shù)量是最少的員工數(shù)量。相反，它們認(rèn)為員工可以幫助組織形成方案，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)。它們認(rèn)為短期的裁員手段不能解決長(zhǎng)期問(wèn)題。
怎樣推進(jìn)重組？
除了上面介紹的負(fù)責(zé)任的重組的基本特點(diǎn)之外，記住下面一些關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)力的建議也是很有用的：
- 解決潛在的競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，不要局限于盈利狀況；
- 在人員管理決策中融人企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和成功激勵(lì)因素；
- 在制訂全局性方案和具體的組織行為時(shí)考慮員工的因素；
- 考慮員工穩(wěn)定性所產(chǎn)生的收益；
- 定期、公開(kāi)、有效、坦誠(chéng)地進(jìn)行溝通；
- 如果需要裁員，注意要合理、有針對(duì)性、公平和保持一致性；
- 給在職員工一個(gè)留下來(lái)的理由，給可能加入組織的員工一個(gè)加入的理由；
- 向在職員工授權(quán)以實(shí)現(xiàn)組織成功，鼓勵(lì)他們注意減輕壓力。
結(jié)論
面臨競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)時(shí)選擇負(fù)責(zé)任的重組而不選擇大幅壓縮預(yù)算的做法，其最終收益更大，收益的持續(xù)時(shí)間也更長(zhǎng)。組織還可能獲得由顧客滿意度提高而帶來(lái)的好處，形成在挑戰(zhàn)面前迅速反應(yīng)并成功應(yīng)付的能力，形成在勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得招聘和留住員工的優(yōu)勢(shì)，讓員工有責(zé)任感且不會(huì)過(guò)分擔(dān)心風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)消除了這些形成有效競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的障礙，就會(huì)在經(jīng)濟(jì)上取得成功。