每個(gè)試圖徹底改變?nèi)后w方向的人都會(huì)遇上這種難纏透頂?shù)娜?。你可能是一個(gè)新上任的管理者，也許可能對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行了重大的調(diào)整。即便你目前沒有遇到這樣的情況，最好也還是試試這個(gè)練習(xí)，不過要先假想一個(gè)巨大的變革。這個(gè)練習(xí)的目的是讓你認(rèn)真想清楚自己究竟應(yīng)該采取什么樣的行動(dòng)——當(dāng)然這件事在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中花的時(shí)間要長(zhǎng)得多。
首先，你要去了解下面的這些員工，并且向他們解釋這個(gè)即將進(jìn)行的變革是什么。這些工作都完成之后，找他們單獨(dú)進(jìn)行談話。確保他們認(rèn)識(shí)到了這場(chǎng)變革的必要性，以及變革將會(huì)給他們帶來的影響。但是，通過這些面談以及平時(shí)了解到的各種私下議論，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，有一些人就是不買你的賬，尤其是在資歷較老的群體中。
面對(duì)這種情況，管理者往往會(huì)從同情和理解的角度出發(fā)，認(rèn)為只要多做工作，這些人遲早會(huì)轉(zhuǎn)變態(tài)度。但不幸的是，經(jīng)驗(yàn)表明，情況并非如此。一些人(幸好只有少數(shù)人)將繼續(xù)詆毀你提出的這個(gè)新方向。不遺余力地打消身邊每個(gè)人對(duì)它的熱情。從這里我們就可以看出，領(lǐng)導(dǎo)者行事的作風(fēng)要比管理者更為嚴(yán)厲。管理者往往認(rèn)為，員工都是可以互換的部件，因此會(huì)說：“我能夠說服他們按照要求的方式工作”。而領(lǐng)導(dǎo)者則能夠清醒地認(rèn)識(shí)到，員工之間是存在著巨大差異的，因此會(huì)說：“我已經(jīng)給了他們所有的機(jī)會(huì)。但他們正在破壞這個(gè)變革。”接著，領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)把這些人從群體中剔除出去。
這樣的做法聽上去可能顯得有些殘忍。其實(shí)不然。你完全可以通過一次認(rèn)真準(zhǔn)備的職業(yè)發(fā)展會(huì)議，幫助這類員工轉(zhuǎn)入新的工作領(lǐng)域。在這個(gè)過程中，你應(yīng)該為他們提供全力的協(xié)助，但是決不允許他們繼續(xù)留下這里拖別人的后腿。而且這件事處理起來必須干脆利索，不拖泥帶水。如果6個(gè)月后他們依舊在那里搗亂，那你的所謂變革就已經(jīng)泡湯了。
我們倆都曾經(jīng)處理過幾次這類的變革。每次，這件事都是最令人痛苦的——但事實(shí)證明它是必要的。這就好比一場(chǎng)不得不施行的截肢手術(shù)，但是我們大多數(shù)人通常都總是要等到碰壁之后才能認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。不過，除去這方面的苦惱和不快之外，作一名變革的倡導(dǎo)和推動(dòng)者總的來說仍然還是一件非常令人興奮的事情。