散式盈虧事業(yè)群整合在一起，以產(chǎn)生令消費(fèi)者感興趣的體驗(yàn)。如同鮑默在致微軟員工的備忘錄中所說的：「我們將會用整體的方式來看我們的產(chǎn)品線，而不是當(dāng)做一組分散的孤島來看待。」
但是，組織結(jié)構(gòu)的改變只能讓你獲得局部的進(jìn)展。鮑默接下來的談話，也持相同的見解：「成功與否的最后關(guān)鍵因素，在于我們?nèi)绾喂餐献??！?/p>
企業(yè)培訓(xùn)師吉寧博士認(rèn)為，要做到快速和以顧客為中心，取決于一般經(jīng)常會遺漏的一個關(guān)鍵要素：整合。領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)就是創(chuàng)造整合。
整合有兩個部分，第一部分是讓各個獨(dú)立的功能性部門和損益中心，與顧客需求細(xì)節(jié)密切結(jié)合。第二部分適用于多重通路，消費(fèi)者可能將這些通路當(dāng)做上述經(jīng)驗(yàn)的一部分。例如對銀行而言，這些通路包括網(wǎng)站、自動柜員機(jī)和地方分行的大廳。負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)銀行的人所想要有的產(chǎn)品項(xiàng)目，可能與領(lǐng)導(dǎo)分行辦公室的人不同；正如工程部門領(lǐng)導(dǎo)人所想要的產(chǎn)品特性，可能與制造部門副總裁不同。整合意味著考慮所有那些觀點(diǎn)，并做出適當(dāng)?shù)娜∩?，以便對消費(fèi)者提供比競爭對手更好的全面端對端經(jīng)驗(yàn)。
組織結(jié)構(gòu)要分割；領(lǐng)導(dǎo)人則要整合。將組織轉(zhuǎn)型為同步化高速決策機(jī)構(gòu)，并不容易。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，只有少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人，像是福特的艾倫?穆拉利（Alan Mulally）和蘋果的史蒂夫?喬布斯（Steve Jobs）順利完成這項(xiàng)至關(guān)重要的轉(zhuǎn)型。
想要調(diào)整的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該考量下列心得教訓(xùn)：
1. 你應(yīng)了解，組織里2%的員工對其他98%的員工有重大影響。我將這一點(diǎn)稱為98/2規(guī)則。各自獨(dú)立的單位培養(yǎng)出的人員，擁有狹隘的專業(yè)技術(shù)和觀點(diǎn)；因此，在許多企業(yè)中，這2%的員工并沒有適當(dāng)?shù)臈l件進(jìn)行整合。你應(yīng)確定那2%的員工擁有獨(dú)特的技能和必要的人格特質(zhì)，其中包括提供致勝顧客主張的態(tài)度與干勁，以及有能力使不同觀點(diǎn)趨于一致，并做出適當(dāng)取舍。要特別注意決策者的價值觀，他們必須天生就懂得協(xié)同合作。習(xí)于獨(dú)立作業(yè)的人可能很難做這種改變，甚至是不可能改變。
2. 設(shè)計「整合機(jī)制」并且嚴(yán)格運(yùn)作這個機(jī)制。領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與，為整合創(chuàng)造出節(jié)奏。在建立「一個福特」時，穆拉利每周四召集他的最高主管團(tuán)隊(duì)，每個人一定要出席。他上任后承接的團(tuán)隊(duì)，成員大多維持不變，但是亨利?福特（Henry Ford）創(chuàng)始的事業(yè)群各自為政的做法，如今已經(jīng)消失。每周的討論，使得團(tuán)隊(duì)在策略和營運(yùn)上看法相同?，F(xiàn)在由營運(yùn)長馬克．菲德斯（Mark Fields）運(yùn)行這個機(jī)制。蘋果公司有益消費(fèi)者的創(chuàng)新，以及沃爾瑪（Wal-Mart）的快速調(diào)整庫存和價格，是喬布斯和山姆?華頓（Sam Walton）分別巧妙運(yùn)作類似機(jī)制的結(jié)果。
3. 要確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和誘因強(qiáng)化了同步化和整合。讓一部分薪酬與共同目標(biāo)連動，可以促進(jìn)協(xié)同合作。
4. 領(lǐng)導(dǎo)人若一再持續(xù)介入以修正脫序的行為，文化就會改變。需要有紀(jì)律和技能，才可以持續(xù)展現(xiàn)出有利于整合的行為和價值觀，并快速解決任何根本的沖突。通過共同合作，可以重塑態(tài)度，創(chuàng)造活力。那些無法調(diào)適的人，會開始退出。
企業(yè)若缺乏速度、且未能及時提供適當(dāng)?shù)南M(fèi)者經(jīng)驗(yàn)，可能會很快跌落懸崖。從CEO開始一直到全組織，一定要建立「整合」這項(xiàng)新的核心能力。