作者簡介
歐內(nèi)斯特·戴爾是美國著名的管理學(xué)家，是經(jīng)驗主義學(xué)派的代表人物之一。1960年，戴爾出版了管理學(xué)書籍《偉大的組織者》。盡管已經(jīng)過去半個世紀，這本書的觀點不僅沒有過時，反而越發(fā)顯示出它在管理思想上的價值。如今，該書已被公認為研究戴爾甚至整個經(jīng)驗學(xué)派管理思想的必讀書。
《偉大的組織者》一書主張用比較的方法對大企業(yè)的管理經(jīng)驗進行研究，開創(chuàng)了比較管理的經(jīng)驗研究的先河，戴爾為人們探尋管理新知開辟了一條嶄新的途徑。該書除了序言以外共有6章，第一章闡述組織理論的一些基本原理；第二章到第五章分別介紹了杜邦公司、通用汽車公司、國民鋼鐵公司和威斯汀豪斯電氣公司等四家大公司的一些“偉大的組織者”成功的管理經(jīng)驗：第六章論述“經(jīng)營管理者對誰負責？”的問題。本書后兩章的兩個附錄也非常重要。
在《偉大的組織者》一書中，戴爾斷然反對存在著任何有關(guān)組織和管理的“普遍原則”，主張用比較的方法對大企業(yè)的管理經(jīng)驗進行研究。他在該書中主要研究了美國杜邦公司、通用汽車公司、國民鋼鐵公司和威斯汀豪斯電氣公司等4家大公司的一些“偉大的組織者”成功的管理經(jīng)驗，這些“偉大的組織者”包括杜邦公司的皮埃爾·杜邦。通用公司的唐納森·布朗、艾爾弗雷德·斯隆，威斯汀豪斯電氣公司的羅伯遜等。全書通過介紹這些公司的成功經(jīng)驗，為企業(yè)管理人員提供了可能借鑒的參考。
要點精讀
比較法及其應(yīng)用條件
戴爾認為，迄今為止，還沒有人能掌握企業(yè)管理上的“通用準則”，至多只能說出各種不同組織的“基本類似點”。要掌握成功企業(yè)和“偉大的組織者”的經(jīng)驗，就要用比較的方法研究組織，發(fā)現(xiàn)并描述各種不同組織的“基本類似點”，然后把這些基本類似點收集起來并予以分析，得出某些一般結(jié)論，再應(yīng)用于其他類似或可比較的情況。但是，要使組織的比較研究有效，必須在研究中滿足某些類似條件，這些必要條件包括：
(1)建立一個要領(lǐng)的框架
即在“小心求證”之前要有相應(yīng)的“大膽假設(shè)”。研究者必須選擇在不同情景中要考察的各種變數(shù)，而這些變數(shù)可以有多種類型。例如，可以通過分析管理職能來對組織進行研究，組織為了取得成績，需要完成什么職能，為完成這些職能需要有什么權(quán)力和責任。
(2)注意事物的可比性
在對不同組織類似點進行描述和比較時，也必須考慮到它們之間的差異。因為其差異性可能很大，會導(dǎo)致比較效果毫無意義。戴爾曾經(jīng)舉了一個例子：有一家公司在進行一項勞資之間的集體合同談判時，工會代表以其他公司為例，要求對懷孕的女工給予工資補貼，而資方代表不同意，談判幾乎破裂。但以后有人對本公司的職工隊伍進行了分析，發(fā)現(xiàn)本公司一共只有5個女工，而且全部超過了60歲，所以根本不存在上述問題，這樣的條件下是無法進行比較的。
(3)明確表述目標
只有明確表述所研究的組織的目標和目的以后，才能對它們進行比較并評價其效果。這種目標可能是利潤最大化、權(quán)力、士氣、職工幸福，或P以t-_各項的結(jié)合，一般來講，目標明確的組織比目標不明確的組織易于成功。
(4)比較和結(jié)論必須恰當
對組織進行比較和得出的結(jié)論必須符合于原來提出的假設(shè)和條件。如果得出的結(jié)論帶有限制性或不能令人信服，那也不足為怪，因為有可能隨著資料的增加和分析的深入，會得出更令人信服的結(jié)論和擴大適用的范圍。
運用比較法，戴爾對杜邦公司、通用汽車公司、國民鋼鐵公司和威斯汀豪斯電氣公司的主要領(lǐng)導(dǎo)人的管理實踐進行了研究。雖然這4家公司分屬于不同的行業(yè)，但都是美國甚至全球的著名企業(yè)。通過對這些公司的比較，戴爾總結(jié)出了大型企業(yè)的如下幾條管理“準則”。
(1)通過責任會計制可以達到有贏利的控制。為了克服當時面臨的控制成本、溝通不暢等困難，責任會計制是本世紀20年代在杜邦和通用兩家公司中形成的、以事業(yè)部為基礎(chǔ)的“分散權(quán)責，集中控制”的企業(yè)中層管理制度。后來被通用汽車公司借鑒，隨著杜邦和通用汽車的成功逐漸普及到全美甚至全世界。
(2)使作業(yè)分權(quán)化，并在控制上進行協(xié)調(diào)，也許可能提供一種利用大企業(yè)和小企業(yè)兩者長處的手段。分權(quán)既能充分發(fā)揮各事業(yè)部的優(yōu)勢和積極性，又能使總部的職能充分發(fā)揮，有效協(xié)調(diào)各事業(yè)部的工作，使之向著共同的目標邁進。
(3)由集團控制代替一人控制，在集團成員見解相同、能力不等、地位平等時能取得最好的效果。
(4)所有者與管理者的制衡，有助于發(fā)揮股東的“抗辯權(quán)”，做出更好的決策。公司所有權(quán)與管理權(quán)的互相制衡，有利于維護成員的自由，避免專斷權(quán)力導(dǎo)致的決策失誤。
(5)可以為企業(yè)制定一個“終身計劃”，即制定一個長遠的發(fā)展規(guī)劃。長遠規(guī)劃有利于避免過于重視眼前利益而忽視長遠利益。
杜邦公司——系統(tǒng)化組織和管理的先驅(qū)者
在泰勒從事科學(xué)管理的主要工作之前及在此期間，杜邦公司完全獨立于泰勒的學(xué)說之外而應(yīng)用了許多獨創(chuàng)性的管理方法和管理技術(shù)。在此期間，杜邦公司培養(yǎng)出了一批創(chuàng)建了世界上最大和最成功的化學(xué)公司的人。它還向通用汽車公司提供了使之得以從1921年的災(zāi)難中解救出來，并使它成為世界上最大的汽車公司的一些關(guān)鍵人物。在以后的25年中，杜邦公司和通用汽車公司提出的管理技巧被許多公司所采用。
杜邦公司早期的領(lǐng)導(dǎo)者亨利·杜邦采用一人控制的方式進行管理。他在幾乎40年的時間內(nèi)，在所有的重大問題和許多較小的問題上獨自做出決策，甚至還處理杜邦家族中的財務(wù)、住房等問題。在他去世以后不久，杜邦家族中的3個堂兄弟——艾爾弗雷德·杜邦、科爾曼·杜邦和皮埃爾·杜邦著手進行改革，逐步建立起系統(tǒng)化的組織和管理，以后又經(jīng)過其他一些人的發(fā)展，使得杜邦公司取得了巨大的成就。
杜邦公司取得成功的主要原因是建立了系統(tǒng)化的組織和管理。但是，如果仔細考察一下，就會發(fā)現(xiàn)，并不是集體工作本身使得杜邦公司取得成功；并不簡單地是，由于有一個由人們按民主方式組成的集體，堅定地為某些理想目標而工作，并同其他人進行信息聯(lián)系，使得那些同目標的實現(xiàn)有關(guān)的人有很大的參與權(quán)。雖然杜邦公司取得成功，而其“愷撒式”的個人主義管理也是杜邦公司獲得長期成功的基礎(chǔ)，但還有一些更為復(fù)雜微妙的條件。
杜邦公司高層委員會委員們的一個共同特征是高度的外向性——對事件、人物、事物的高度興趣，受外界因素的激勵，以及受外界環(huán)境影響的趨向。科爾曼·杜邦是這樣描述的：“他不喜歡任何安全的、熟悉的或早已確定的事物。不尊重習慣，當他追蹤某種新事物時，常常對別人的感覺和信念無動于衷；每一件事物都要為未來而犧牲……他常常看起來像是一個魯莽的冒險者。但事實上他有著以忠于他的直覺觀點為依據(jù)的道德觀。對他來說，如果不‘抓住機會’簡直就是怯懦或軟弱……盡管如此，要他把一件事超越已取得成功之處，幾乎是不可能的?！?/p>
在杜邦公司的其他高級經(jīng)理人員中，“外向思考”型占統(tǒng)治地位。如皮埃爾·杜邦就是其中之一。“他所采取的絕大多數(shù)重要行動是以理智地或理性地形成的動機為依據(jù)的。他以客觀事實或一般正當?shù)挠^念來指導(dǎo)自己。這套原則或事實成為絕大多數(shù)行動的衡量標準”。
就這樣，杜邦家族的人及其同事們從搞爆炸物集團開始，在20世紀頭20年中對促進系統(tǒng)管理做出了巨大而獨創(chuàng)性的貢獻。他們的思想和計劃是以一般原則和從經(jīng)驗得到的教訓(xùn)的結(jié)合為依據(jù)的。這些人受著家族傳統(tǒng)和有高度誘惑力的個人報酬的激勵。他們保持著老一輩企業(yè)家經(jīng)營方法中許多優(yōu)秀的東西，他們受一種使命感所指引，他們把自己的財富、思想傳給年輕一代，建設(shè)成20世紀頭25年中最大的一個工業(yè)帝國。
艾爾弗雷德·斯隆和通用汽車公司對組織和經(jīng)營管理的貢獻
解決創(chuàng)業(yè)天才的繼任者所碰到的問題的最好例子之一，就是通用汽車前總經(jīng)理、后來又擔任董事長的艾爾弗雷德·斯隆及其主要助手的工作。
在斯隆之前，1916～1920年間通用汽車公司的創(chuàng)建者是威廉·杜蘭特。他憑其精明的理財和促銷能力，將許多小公司結(jié)合成一個公司。但是，他不善于運用會計來提高公司績效，缺乏庫存控制，特別是不能虛心接受別人的建議，個人隨意做決策，再加上經(jīng)濟不景氣，導(dǎo)致通用汽車公司陷入困境，后來斯隆加以改組，取得了巨大的成就。
1920年。斯隆提出了一份關(guān)于改革通用汽車公司組織機構(gòu)的建議書，該建議書依據(jù)的是以下兩條原則：
第一，每一作業(yè)單位的主要經(jīng)理人員的職責應(yīng)該不受限制。由主要經(jīng)理人員領(lǐng)導(dǎo)的每一個這種組織應(yīng)具有完備的必要職能，使之能充分發(fā)揮主動性并得到合理的發(fā)展(作業(yè)單位的分權(quán)化)。
第二，某些中央組織職能對公司活動的合理發(fā)展和恰當協(xié)調(diào)是絕對必要的。
斯隆期望該建議書實現(xiàn)以下明確目標：
- 明確規(guī)定構(gòu)成公司活動的各個單位的職能。不僅從各個單位的相互關(guān)系來看，而且從它們同中央組織的關(guān)系來看(在專業(yè)化基礎(chǔ)上明確分工)。
- 規(guī)定中央組織的地位并協(xié)調(diào)中央組織的作業(yè)同整個公司的關(guān)系，以便它能必要而合理地發(fā)揮作用。
- 把公司的全部經(jīng)營職能集中于作為公司最高經(jīng)營者的總經(jīng)理身上。
- 在實際可行的范圍內(nèi)盡可能限制直接向總經(jīng)理報告的經(jīng)理人員的人數(shù)，其目的是使得總經(jīng)理無須過問那些能放心地由較為次要的經(jīng)理人員去處理的事，而更好地在公司的大政方針方面進行指導(dǎo)。
在組織上劃分為兩大類：重大控制和經(jīng)營控制。重大控制由兩個委員會執(zhí)行，即財務(wù)委員會和經(jīng)營委員會。經(jīng)營控制則由總經(jīng)理在重大控制規(guī)定的范圍內(nèi)行使?？偨?jīng)理領(lǐng)導(dǎo)各個作業(yè)單位，他有一個由一些“助理”和一個撥款委員會組成的個人參謀部。撥款委員會就各個作業(yè)性事業(yè)部提出的資產(chǎn)改進和采購的可行性進行調(diào)查，此間，可以從綜合顧問部獲得技術(shù)資料和建議。
組織機構(gòu)方面的工作要引入新的管理技能。斯隆曾生動地闡述其理由，“經(jīng)營任何一種企業(yè)都存在著兩種方式：‘預(yù)感’方式和科學(xué)方式。我由于氣質(zhì)和教育的緣故，總是采用后一方式，這使我獲益匪淺，而且也使其他人獲益匪淺?！?/p>
作為一種吸引和保持杰出的經(jīng)理人員的手段，斯隆及其集團提出了一種所謂的“經(jīng)營管理意識”。它實質(zhì)上是一種對經(jīng)營管理過程進行思考的方法?；镜乃枷胧墙?jīng)營管理過程應(yīng)該分權(quán)化，而考核或控制則應(yīng)該集權(quán)化。斯隆的這種意識使得通用汽車公司得以保持最優(yōu)秀的人員，因為他們有發(fā)揮才能的天地。
歐內(nèi)斯特·特納-韋爾——反對傳統(tǒng)管理觀念的人
美國企業(yè)界的絕大多數(shù)偉大組織者都是大公司創(chuàng)立者的繼承人，而非創(chuàng)立者本人。但是國民鋼鐵公司的創(chuàng)立者歐內(nèi)斯特·特納·韋爾卻是個例外，他從一開始就對他的公司做出了完整的規(guī)劃。而公司正是按照他的規(guī)劃發(fā)展的。當他那有形廠房只是一個不像樣的馬El鐵工廠時，他已構(gòu)想出一個完整的鋼鐵公司——連礦石資源也能自給——并建立了一個組織核心。這個組織核心能隨著公司的成長而發(fā)展，無須做重大的改組。
而且，這項組織計劃效果很好。從規(guī)模上講，國民鋼鐵公司在美國的鋼鐵公司中占第5位，但從利潤率來講，在很長一段時期的多次測試中，它都居第一。在大蕭條的那段時期，當包括鋼鐵巨人“美國鋼鐵公司”在內(nèi)的其他所有的鋼鐵公司都有虧損時，國民鋼鐵公司卻有贏利。
它之所以能夠獲得贏利，不僅由于它在銷售方面非常穩(wěn)定地持續(xù)增長。而且由于它在成本方面也嚴格配合銷售而嚴加控制。在它極少數(shù)的銷售下降年份。其成本也絕對地相應(yīng)下降。
韋爾得以取得成功的方法可歸納為以下幾點：
- 一項終身計劃。韋爾在決定離開美國鋼鐵公司時。明確地樹立了建立美國最大的綜合性鋼鐵公司之一的目標。克拉克斯堡的馬口鐵工廠是為了籌集必要資金的一種權(quán)宜措施。他有意識地把位置選在韋爾頓，以便建立一個綜合性公司。
- 靈活性。韋爾對他的基本目標雖然堅定不移，但在實現(xiàn)目標的途徑上卻常常很靈活。他并不墨守成規(guī)，為了有助于實現(xiàn)其目標，他會不斷地調(diào)整其政策。如他在大蕭條來到時急劇地改變其定價，而當汽車業(yè)處于嚴重不景氣時，就從大量銷售方式轉(zhuǎn)為僅能糊口的攤販銷售方式。當經(jīng)濟條件改變時，他迅速地改變工資政策，為了防止全國性工會在他的工廠中獲得立足點，他又會大幅度地提高工資。他的廠內(nèi)組織是高度靈活的。它依靠高報酬來激勵，強調(diào)適者生存，賦予下級管理人員以該行業(yè)中罕見的獨立程度。
- 在目標上同社會相一致，在實現(xiàn)目標的方式上同社會不一致。韋爾始終秉持他成長起來的那個社會的價值觀。他的主要目標直截了當?shù)鼐褪欠e聚財富，再加上經(jīng)營的自由和獨立性。他不同于正統(tǒng)的地方只是他實現(xiàn)目標的方法，沒有傳統(tǒng)的方法可供他采用。
- 親自監(jiān)督和辛勤工作。韋爾喜歡引用愛因斯坦的一句話：“個人避免由于贊頌而腐敗的唯一途徑是去從事工作。一個人往往想停下工作去聽別人的贊頌。唯一的辦法就是不去聽贊頌而繼續(xù)去工作。沒有別的方法。”
- 平等的高層結(jié)構(gòu)。韋爾深切地感到需要有一個小規(guī)模的寡頭組織來自由討論所有的事。他付給高層管理結(jié)構(gòu)中的其他人的薪水，同自己的薪水一樣多，認為他們對公司做出的貢獻同自己的一樣大。他寧愿要一批杰出的高層經(jīng)理人員，而不要一些聽命于人的小人。
另外，韋爾的個人素質(zhì)中也有一些有助于他取得成功的條件。這些條件包括以下幾點：
- 高度的邏輯性；
- 具有創(chuàng)新的性格和冒風險的精神；
- 有著取得成功的堅強意志并使目標簡潔明了：
- 具有豐富的技術(shù)知識；
- 充沛的精力；
- 言行一致。
集權(quán)化對分權(quán)化——威斯汀豪斯電氣公司在1935～1939年期間的改組
同其他自己經(jīng)營的公司的經(jīng)營者們不同，威斯汀豪斯電氣公司20世紀30年代的總裁羅伯遜面臨著異常困難的形勢：經(jīng)營管理人員并不擁有本公司的大量股份，因而無法提供特別的激勵；從喬治·威斯汀豪斯開始的集權(quán)控制從未放松過。在20世紀30年代已有明顯的跡象表明，嚴密的集權(quán)化是造成困難的主要原因，羅伯遜既要把一個嚴密集權(quán)化的集團拆開來，又要保證其協(xié)調(diào)與控制。
對該公司管理結(jié)構(gòu)的大幅改組從1935年開始，1936年全力進行，但實際上直到1939年才完成。這次改組實質(zhì)上就是把一個很大的經(jīng)營單位分解成為一些小單位。
考慮到問題的復(fù)雜性以及沒有前人的經(jīng)驗可以借鑒，威斯汀豪斯公司在制定和執(zhí)行一項可行的改組計劃方面碰到了非常艱巨的任務(wù)。這一計劃大致分為3個部分。
(1)作業(yè)活動的分權(quán)化
在分權(quán)化過程中，許多不同作業(yè)的工廠按照產(chǎn)品的類似性歸并為6個大的產(chǎn)品事業(yè)部、4個大的產(chǎn)品公司和1個國際公司，各由一位經(jīng)營副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。每一事業(yè)部和公司的經(jīng)理有著更大的責權(quán)，可以部分地如同一個獨立企業(yè)那樣經(jīng)營其單位，只受總部規(guī)定的政策和一般控制手段的制約。
(2)總部“職能”參謀部門的建立
改組所產(chǎn)生的第二個重大變革是任命了一批經(jīng)營管理基本職能部門的首腦。這批總部人員不再是對各個生產(chǎn)單位發(fā)號施令的直線指揮人員，而是一個行使“間接”權(quán)力而非“直接”權(quán)力的“參謀”集團。這樣就實現(xiàn)了“統(tǒng)一指揮”，而每一經(jīng)理人員只有一個老板或上司。
(3)中央控制系統(tǒng)的建立
改組使得相當多的職責和權(quán)力從高級管理層轉(zhuǎn)移到了現(xiàn)場，但同時又使得總部必須擴展參謀職能部門。總裁必須了解授權(quán)下去的權(quán)力是怎樣行使的，以便能對成就迅速給予報酬，并及時發(fā)現(xiàn)和改正失誤。這意味著一些高技術(shù)專家必須加人到總部集團去設(shè)計和管理控制系統(tǒng)。威斯汀豪斯公司事實上是美國產(chǎn)業(yè)界最早采用所謂“彈性預(yù)算’’控制系統(tǒng)的企業(yè)之一。按照這種控制方案，對所有的可控作業(yè)制定了變動成本標準，隨著產(chǎn)量的變動而變動。這樣，就能對背離標準的任何一項重大變動負責。
威斯汀豪斯公司在20世紀30年代中期和后期的改組工作規(guī)模很大，并在經(jīng)營管理上引起了重大的變革。它的設(shè)想很宏偉。從結(jié)果來看，該公司在改組以后。無論在即時影響、短期影響還是長期影響方面，都取得了很好的效果。
書評
歐內(nèi)斯特·戴爾是管理學(xué)界重量級的人物。他在管理學(xué)界獨樹一幟，因為他不是站在大多數(shù)管理學(xué)家一邊，而是站在否定管理普遍性的少數(shù)派一邊。在與管理過程學(xué)派的對抗賽中。戴爾是扛起經(jīng)驗學(xué)派大旗的領(lǐng)軍者。
管理學(xué)發(fā)展到20世紀中葉，已經(jīng)枝繁葉茂，各大高校紛紛設(shè)立商學(xué)院或管理學(xué)院，管理學(xué)理論也日益輝煌，這在一定程度上促進了現(xiàn)代管理學(xué)的系統(tǒng)化和理論化，但同時也導(dǎo)致了日益嚴重的理論自洽傾向，即研究者僅僅追求自己如何把管理現(xiàn)象解釋得更為嚴密，更具有邏輯性，力圖建立以抽象和推理為基礎(chǔ)的“想象之知”，而不注重以直接經(jīng)驗為依據(jù)的“熟知之知”。戴爾認為，哪怕理論推理再嚴密，一旦不能解決管理中的實際問題，那么，這種理論就大可質(zhì)疑。就像醫(yī)生那樣，盡管他可能掌握了最先進的醫(yī)療理論，但是，治不好病人也是白搭。所以，戴爾推崇梅奧主持霍桑實驗式的親歷方法，甚至提倡介入式研究，而對純粹理論建構(gòu)頗有微詞。他不但從法約爾的管理原則開始清算，而且對現(xiàn)代管理學(xué)中眾多名頭極大的理論構(gòu)建者都有所批評。他認為，對直接經(jīng)驗的觀察和研究。才是推進管理學(xué)知識積累的不二法門。
針對備受管理過程學(xué)派推崇的“管理原則”，戴爾提出了不同意見。管理過程學(xué)派可以追溯到古典管理時期的法國工程師亨利·法約爾在《工業(yè)管理與一般管理》總結(jié)出的“十四條原則”，它是后來各種管理原則的典范，至今還在管理學(xué)教科書中占據(jù)重要位置。例如專業(yè)化原則、權(quán)責一致原則、統(tǒng)一指揮和統(tǒng)一命令原則、控制幅度原則等，都在各種文獻中不斷出現(xiàn)。到了戴爾的時代，這些原則被精細化和邏輯化。內(nèi)涵已經(jīng)比法約爾時期大大豐富和完整，然而法約爾式的洞見和靈活性也漸漸失去。于是，管理原則的僵化，就成為戴爾批判的靶子。需要指出的是，戴爾對管理原則的批判，實際上并不完全沖著法約爾，恰恰相反，戴爾的批判，同法約爾在提出管理原則時強調(diào)的“沒有什么死板和絕對的東西”?！霸瓌t是靈活的。它要求智慧、經(jīng)驗、判斷和注意尺度”不謀而合。對于從經(jīng)驗中總結(jié)出來的原則，戴爾還是比較尊重的，不過他不主張把經(jīng)驗總結(jié)叫做原則而已。
以對管理過程學(xué)派的批判為基礎(chǔ)，戴爾強調(diào)真正的管理知識來源于管理者的成功經(jīng)驗。要從不同管理者的個人經(jīng)驗中概括出具有一定限度的管理“準則”，只能運用比較法。戴爾認為，“這種方法就是認識和描述不同組織結(jié)構(gòu)中的基本相同點。對這些相同點的搜集和分析可以產(chǎn)生一些能夠作為預(yù)測未來發(fā)展的工具而應(yīng)用于其他類似或可比較情景的一般結(jié)論……比較方法并不打算像哥白尼或愛因斯坦那樣囊括一切，用少數(shù)簡要公式解釋所有的組織，而至多只是在一些有限的組織問題上得出一些一般結(jié)論?！币簿褪钦f，戴爾旗幟鮮明地反對事先畫出高樓大廈圖紙的管理理論建構(gòu)，僅僅強調(diào)一磚一瓦的知識積累。