學習上的無能對于企業(yè)來說是致命的，這導致它們平均壽命只有40年——人類壽命的一半。企業(yè)應該是一個學習者，但通常來說它們卻不是。有一些企業(yè)由于某種原因生存了下來，但卻沒有發(fā)揮它們的潛力。當“卓越”等同于“平庸”時，這個世界將會發(fā)生什么？在瞬息萬變的、競爭激烈的全球市場上，只有那些成為學習者的企業(yè)才會成功。
學習障礙
七種學習障礙對于企業(yè)來說是很常見的：
局限性思考
美國員工經(jīng)過訓練以后，會按照自己做了什么，而不是自己是什么崗位的人來判斷自己。因此，如果被解雇了，他們覺得盡管不是決無可能，但也很難另找一份工作。但是更糟的是，對于企業(yè)來說，這種態(tài)度帶來了思維的局限性。工人們被隔離開來，往往只專注于本職工作，看不到自己的職責與其他工作有什么聯(lián)系。比如，一輛美國車的一個部件上有三個配件螺栓，相似的一輛日本車只有一個螺栓。為什么？因為底特律的制造商用三個設計師來設計那個部件，但是類似的日本制造商只使用一個設計師。
歸咎于外部
這個信念是預先設定的障礙。歸咎于外部是指人們只將注意力集中在責怪除了他們自己和本單位以外的事情上。錯誤經(jīng)常被歸咎于外部因素，如經(jīng)濟、氣候，或者政府等。市場部抱怨生產(chǎn)部，生產(chǎn)部抱怨設計部。諸如此類的外部尋因使得企業(yè)看不到問題的真正所在，從而使得它們不能解決首要問題。
負責任的假象
具有前瞻性被看作是好的管理——為“這些問題”做點事情，即便如此，過多地前瞻是在掩飾現(xiàn)存的問題。
專注于個別事件
企業(yè)把大多的注意力放在事件上，如上個月的銷售額、新產(chǎn)品、招聘錄用等。我們的社會也在適應這種短期的思想，這種思想的循環(huán)使得新興的知識被窒息，以至于看不到真正的威脅——質(zhì)量、服務、設計過程在緩慢下降。
煮青蛙試驗的啟示
有人曾經(jīng)進行了一個把青蛙放到沸水里的實驗。青蛙感覺到非常熱馬上跳到安全區(qū)，但是，把青蛙放到冷水里然后慢慢提升溫度青蛙就變得東倒西歪，最后被煮死了。為什么呢？因為青蛙的求生機制不能對于環(huán)境的緩慢改變作出反應，而只能對突然改變作出反應。相似地，20世紀60年代，美國自動化工業(yè)沒有看到來自日本的威脅，日本只占美國市場4％的份額。直到20世紀80年代，當日本占據(jù)了超過21％的市場份額的時候，三巨頭開始審視它們的核心假設。而現(xiàn)在日本生產(chǎn)商已經(jīng)占據(jù)了30％的市場份額，不知道美國自動制造業(yè)者這只“青蛙”是否能夠跳出“沸水”。審視這一緩慢的過程需要我們放慢狂熱的步伐，并觀察市場微妙的暗示。
從經(jīng)驗中學習的錯覺
從經(jīng)驗中獲取知識是很有用的。這就是我們怎么學會走路和說話的。但是，在我們所生活的這個時代中，各種行為所產(chǎn)生的直接后果會在幾個月甚至幾年之后才會出現(xiàn)。研發(fā)部門的一個決策可能需要用十年時間來完成，而在整個過程中，它們都會受到來自生產(chǎn)部門和營銷部門的影響。企業(yè)通常選擇的處理這些復雜問題的方法是把問題拆分成更小的部分，這就進一步削弱了企業(yè)看待整體問題的能力。
管理隊伍的神話
大多數(shù)企業(yè)擁有一支聰明的、有經(jīng)驗的領導者團隊，他們被認為是無所不知的。他們訓練有素，相信所有問題都是有答案的，并且相信自己應當找到答案。困難的問題或者只著眼于問題的一部分很難使人們有所收獲。大多數(shù)管理團隊甚至都比單個人效率更低。這就產(chǎn)生了“技術熟練的無能者”——無所不知的人反而不會學習。
系統(tǒng)思考
對于學習型企業(yè)有五項修煉要求：自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學習和系統(tǒng)思考，其中第五項，即系統(tǒng)思考是最重要的。離開了系統(tǒng)思考，其他的修煉要求就發(fā)揮不了同樣的效果。
管理學暢銷書籍《第五項修煉》的法則
今天的問題是由昨天的解決方案所導致的
一個地毯商人不斷把地毯上的突起部位向下按，結(jié)果總是發(fā)現(xiàn)突起部位在其他地方又出現(xiàn)，直到他掀起地毯的一角，然后從地毯下爬出一條蛇。有時候處理了系統(tǒng)一個部分的問題會帶來系統(tǒng)其他部分的問題。比如，解決內(nèi)部存貨的問題可能會導致被延遲裝貨的客人的憤怒。
努力推進系統(tǒng)產(chǎn)生的反作用更大
系統(tǒng)理論稱其為補償反饋，一種降低干涉影響的正常的途徑。比如一些城市修建廉價房屋并開展就業(yè)項目，卻使得城市出現(xiàn)了更多的窮人。為什么？因為有很多人從周邊地區(qū)搬到這個城市中以享受低廉的住房并獲取工作機會。
在事情變壞之前做得更好
短期內(nèi)一些決定看起來是好的，但最后卻產(chǎn)生補償反饋和錯誤。真正有效的決定在短期內(nèi)會產(chǎn)生一些問題，但長期來看會產(chǎn)生更好的結(jié)果。這就是為什么像建一個堅固的地基和為
了取悅老板而賣力工作這樣的行為會給你帶來好處。
最好的出路是返回
我們通常選擇熟悉的解決方案，這種方案讓人覺得舒服而不會令人膽戰(zhàn)心驚。但是有效的方法往往是直接面對我們所害怕面對的情況。更加努力推行以往的解決方法(也稱為“我們這里需要的是更大的錘子”綜合癥)往往是不會奏效的。
治療可能比疾病更糟糕
不系統(tǒng)的解決方案方可能導致的結(jié)果是需要越來越多相同的解決方法。這會使人上癮。一些人使用喝酒來減輕工作壓力，覺得好一點之后從事更多的工作，也產(chǎn)生了更多的壓力和對酒精的依賴，最后這個人會變成酒鬼。有時候這些解決辦法僅僅是轉(zhuǎn)移了負擔。對于政府來說，它可以通過提供更多的財富來解決一些問題，這使得社會的運行主體變得越來越弱，無法解決自己的問題，這最終使得這些社會主體需要從政府部門獲得更多的援助。企業(yè)可以把它們的問題推給顧問們來處理，然后企業(yè)便會越來越依賴顧問來幫助它們解決問題。
欲速則不達
每一個系統(tǒng)，無論是生態(tài)系統(tǒng)還是組織系統(tǒng)，都有其最優(yōu)的發(fā)展速度。發(fā)展得越來越快并不總是最好的(畢竟，在龜兔賽跑中最后是烏龜贏得比賽的)。復雜的人類系統(tǒng)需要新的思維方式。迅速地參與并適應看起來糟糕的事情，對于解決問題來說通常是治標不治本的。
原因和結(jié)果并不總是在時間和空間上接近的
這里說的結(jié)果是我們看到的表征，比如濫用藥物和失業(yè)；原因是帶來這些情況的潛在系統(tǒng)的相互作用。我們總是認為原因和結(jié)果相差不遠。例如，當企業(yè)中有銷售問題，就利用銷售隊伍去調(diào)整這個問題；又如，當出現(xiàn)房屋緊缺的情況，就建造更多的房屋。然而不幸的是，這樣做并不總是管用，因為真正的原因在別處。
微小變化的可能會帶來重大的結(jié)果；最大的杠桿作用通常是最不明顯的
系統(tǒng)科學教育我們，最明顯的解決方案通常不能奏效。雖然簡單的解決辦法在短期能帶來積極的結(jié)果，但從長期來看它卻通常會使問題更加嚴重。那些不明顯的方法和更有針對性的方法才有可能提供更多的杠桿作用并帶來積極的變化。比如，船舵的邊緣有一個調(diào)整風向的小拉環(huán)，它在船的運行中起著重要的作用，拉環(huán)的細小變化會帶來船只運行的巨大變化。但是，并沒有人為企業(yè)使用杠桿提供簡單的規(guī)則。要找出企業(yè)內(nèi)使用杠桿作用的規(guī)則不僅需要人們看到事件本身，還需要找出正在發(fā)生的事物的結(jié)構(gòu)。
你可以得到你的蛋糕并且吃掉它——但不是在同一時間
有些時候最困難的問題不是來自“過程”思維而是“簡單印象”思維。比如，高質(zhì)量和低成本不可能同時實現(xiàn)，這一事實已經(jīng)被美國制造商所廣泛接受，兩者只能選擇其一。但是，人們往往會忽略這一觀點，那就是提高了質(zhì)量的同時也能減少浪費和時間消耗(都是增加成本的)，最后也就會帶來成本的降低。當看起來相反的需求可以隨著時間的流逝而實現(xiàn)的時候，真正的杠桿作用就實現(xiàn)了。
把大象切成兩半并不意味著創(chuàng)造了兩個大象
有些問題可以在組織的局部得到解決，而其他問題卻要求在組織中進行全盤考慮。我們所需要做的是了解每一個問題的界限。不幸的是，大多數(shù)組織都阻礙了人們系統(tǒng)地看問題，這些障礙表現(xiàn)為僵化的結(jié)構(gòu)和把問題留給其他人來解決。
沒有責備
系統(tǒng)思考告訴我們，問題是沒有外因的，相反，你和你的“敵人”都存在于同一個系統(tǒng)中。任何解決方法的提出都取決于如何看待問題。
其他修煉
掌控自我
只有組織中的員工學習的時候，組織才能不斷學習成長。這就要求員工的自我掌控，也就是個人學習和成長的修煉。這樣他們就能拓寬自己的能力，創(chuàng)造自己所追求的生活方式。從他們的追求中形成學習型的組織。
自我掌控包括把個人生活看作創(chuàng)造性的工作，能夠清楚什么是真正重要的，并學會更加清楚地看到近期的現(xiàn)實。什么是重要的，什么是我們所要的和我們現(xiàn)在在哪里之間的差異產(chǎn)生了“創(chuàng)造性張力”。自我掌控意味著能夠產(chǎn)生并保持創(chuàng)造性張力。
那些能夠自我掌控的人擁有一個更像是愿望的愿景，他們總是處于不斷學習的狀態(tài)中；他們永遠也不會真的“到站”；他們充滿了使命感，在工作中主動承擔更大的責任。
以前，只有當他／她可能幫助企業(yè)成長時企業(yè)才會支持雇員的發(fā)展，這樣做適應了傳統(tǒng)的雇員和企業(yè)的“合同”關系(“誠實的工作換來誠實的報酬”)。然而即將出現(xiàn)的新方法是把雇員和企業(yè)的關系更多地看成是“盟約”——共享的目標、思路和管理流程。
以自我掌控為方向的工作要求我們帶著情感的張力生活，而不是任由我們的目標逐漸消亡。正如薩默塞特·毛姆所說：“只有普通人才會總是處在最佳狀態(tài)?！睂τ讷@得自我掌控最為不利的就是那種平庸的想法，即我們無法得到我們想要的東西。獲得自我掌控的一個有力武器是承認事實，因為事實不允許我們欺騙自己。尋求自我掌控的另外一個方法是把我們的理智與直覺結(jié)合起來。我們生活在一個看重理智而忽視直覺的社會里，但是，將兩者結(jié)合到一起是一種強有力的方法，它可以為系統(tǒng)思考起到基礎性的作用。
心智模式
心智模式是世界運行的內(nèi)在反映，其類型從簡單的歸納(懶惰的人)到復雜的理論(設想為什么我的同事以那樣的方式處事)。例如，幾十年以來底特律的汽車制造商們認為人們買車主要看樣式，而不是看質(zhì)量和功能。這些想法其實是很不理智的設想，雖然多年以來一直奏效，但是當日本開始參與市場競爭時就遇到麻煩了。底特律人甚至用了很長時間才開始來尋找他們想法上的錯誤。一家通過培育世界眼光來改變其心智模式的企業(yè)就是殼牌公司。
傳統(tǒng)的等級制組織的信條是組織、管理和控制。在新興的學習型組織中，這種信條被改成價值觀、愿景和心智模式。
1969年，漢諾瓦保險公司(Hanover lnsurance)開始設計改革方案，以克服“等級制的基本弊病”。受到該保險公司推崇的三種價值觀是：
- 開放——被視為可以克服在面對面會議中人們不能相互合作的弊?。?/li>
- 價值——是指在作決策時，要以組織的最高效益為基礎，這是漢諾瓦官僚政治的矯
正方法。 - 授權——用來防止作出領導們不愿做的一些不好的事。
克里斯·阿格瑞斯和他的同僚建立了“行為科學”用以反思行動背后的原因。這一理論幫助人們改變那種長久以來導致效率低下的慣例。同樣，約翰·貝克特創(chuàng)立了一門課程作為一種“大腦的砂紙”，專門研究東西方歷史上重要的思想哲學。這些思想使管理者們了解了他們自己的設想和心智模式，并向他們提供了看待世界的方法。
共同愿景
共同愿景不是一個想法，而是人們心中的一股令人深受感召的力量，為人們的學習提供動力和目標。愿景總能讓人振奮。共同愿景非常重要，其原因是它可能是讓彼此不信任的人開始一起工作的起點。亞伯拉罕·馬斯洛研究高效率團隊時發(fā)現(xiàn)它們有一個共同愿景，共同愿景可以如此自然地調(diào)動員工的實力，以至于員工甚至都不知道他們的實力到底有多大。當約翰·肯尼迪在1961年建立起讓人類在20世紀60年代末登上月球的共同愿景時，只有15％的技術已經(jīng)開發(fā)完成，但共同愿景產(chǎn)生了無數(shù)充滿膽量和勇氣的行動。
沒有共同愿景，就沒有所謂的學習型組織。沒有那種把你推向目標的神奇力量，現(xiàn)實狀況將會壓制你對事業(yè)的追求。羅伯特·弗里特斯說過：“當愿景出現(xiàn)的時候，所有的小事情都會消失?！毕喾吹?，當愿景沒有出現(xiàn)的時候，小事情才是最重要的。
戰(zhàn)略性的計劃常常不涉及建立共同愿景，而只是宣布最高管理層的愿景。對這些愿景的最高期望是讓所有員工都為之努力，而最低的期望則是希望員工能夠服從。建立愿景最關鍵的步驟是獲得員工的責任感，這是通過詢問員工的個人愿望，然后把它融入到共同愿景里實現(xiàn)的。在傳統(tǒng)的等級制組織里，服從是組織希望得到的結(jié)果之一，而在學習型組織中，員工的認同成為了最關鍵的目標。沒有員工的自我掌控，共同愿景是不可能實現(xiàn)的，因為它需要對一個最高目標的長久責任。
團隊學習
波士頓凱爾特人隊的比爾·拉塞爾(Bill Russell)描寫了在一個專家團隊中，團隊業(yè)績?nèi)Q于成員各自的出色表現(xiàn)，同時也描述了專家們是如何默契合作的。有時，這樣的團隊會形成一種神奇的力量。他所談到的是聯(lián)盟，在聯(lián)盟中團隊作為一個整體運作，而不是依據(jù)團隊成員各自獨立的目標運作。當團隊是一個聯(lián)盟時，它的力量才會集中、和諧。團隊成員不需要犧牲自己的利益；相反，當共同愿景成為個人愿景的延伸時，就能就出現(xiàn)聯(lián)盟，聯(lián)盟是授權他人和最終授權團隊的必要條件。
人們從來沒有像今天這樣強烈地需要學習型組織，這既需要意見交換，也需要討論過程。意見交換包括創(chuàng)造性地、自由地搜尋復雜甚至微小的問題，而討論則會引發(fā)不同的觀點和辯論。這兩種方法都是有用的，但大多數(shù)團隊都沒辦法區(qū)分兩者的不同之處。意見交換的目的是提高個人理解，在這里，假設條件是被忽略額，參與者們彼此都在同一水平上。另一方面，“討論(discussion)”這個詞與“打擊樂器(percussion)”和“震蕩(concussion)，有著同樣的詞根，這意味著討論中包含著言語上的交鋒，其目的是占據(jù)上風。雖然討論是一種很有用的方法，但是它還必須靠意見交換來平衡。持續(xù)地強調(diào)勝利與尋求真理、加強凝聚力是不相容的。
存在于有益的意見交換和討論中的最大障礙是被克里斯·阿格瑞斯稱為日常攻擊的行為。習慣性風格的相互交往可以使我們免受威脅和窘迫，這些習慣包括避免沖突(掩飾)，不必覺得自己必須表現(xiàn)得很有能力并總是知道問題的答案。
團隊學習像其他方法一樣需要練習，音樂家和運動員都知道這個道理。工作團隊也需要學習這樣的道理。
其他的問題
組織政治是一種對真理的誤解，但大多數(shù)人都過于習慣于這些誤解，他們甚至一點都沒有意識到誤解的存在。在這樣的環(huán)境里學習型組織是不可能建立起來的。為了避免這些政治問題，我們需要的是開放，包括無所顧忌地發(fā)表意見和誠實地對待真實及重要的事件，同時鼓勵大家挑戰(zhàn)自己的思維方法。
授權對于學習型組織來說也是必不可少的，因為為了激發(fā)員工的責任心，組織的決策需要層層深入組織的各個等級。
很多組織都缺少反省和思考的時間。如果一個人靜靜地坐在那里，我們會認為他工作不忙而且會很隨意地去打擾他。相反，很多管理者因為太忙而無法“稍作思考”。雖然這樣的情況在混亂的危機中是不應該受到責備的，但是調(diào)查表明，即使時間充裕，管理者還是不能將大量時間投入到思考當中。因此，習慣必須改變，同樣我們也需要創(chuàng)造我們的時代。