許多評論員和管理學(xué)書籍作者認(rèn)為勞動和工作的性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了重大變化，以致許多人拋棄了“工作”概念。在一些高科技公司里，員工在跨職能項目小組內(nèi)工作，從一個項目小組調(diào)到另一個項目小組。這些行業(yè)的企業(yè)較少關(guān)注某項具體的任務(wù)和職責(zé)，它們更多地關(guān)注員工履行職責(zé)和取得成果的情況。例如，一個由八名員工組成的項目小組負(fù)責(zé)開發(fā)信用卡應(yīng)用軟件，以便持各種信用卡的用戶能在世界各地的ATM機中使用信用卡。這八名員工要承擔(dān)許多不同的任務(wù)。有些任務(wù)需要獨立完成，有些任務(wù)需要小組成員合作。當(dāng)項目結(jié)束時，這些員工將分別轉(zhuǎn)移到其他項目中去，甚至可能更換雇主。每年可能發(fā)生好幾次這樣的變化。因此，企業(yè)在招聘、選拔這些員工和確定他們的薪酬時，必須側(cè)重考察他們的能力和潛力，而不是他們將要做什么。準(zhǔn)確撰寫這類工作的工作說明書很困難，甚至是不可能的。
許多行業(yè)仍然存在傳統(tǒng)的工作。研究這些工作和勞動成果相對來說比較容易，因為每位員工的勞動重復(fù)性高，工作任務(wù)有限。采用以任務(wù)為中心的方法對這些工作進行工作分析是妥當(dāng)?shù)摹?/p>
顯然，研究低技能工作與研究高技術(shù)要求、多變的工作，需要不同的研究方法。注重員工完成工作所需的能力，而不是工作所包含的任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任，強調(diào)的是人們的能力如何影響企業(yè)績效。如果研究的不是相對穩(wěn)定、可以撰寫常見的工作說明書的工作，采用以能力為中心的工作分析法更為恰當(dāng)。
能力是與提高個人或團隊績效有關(guān)的基本特征，越來越多的企業(yè)采用能力分析法。企業(yè)采用能力分析法有三個基本的原因：(1)在企業(yè)里倡導(dǎo)有價值的行為；(2’提高企業(yè)的能力水平；(3)強調(diào)人們的能力，以提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
能力分析法
傳統(tǒng)的工作分析方法是識別任務(wù)、職責(zé)和工作所需的能力、技巧。與此不同的是，能力分析法主要考察如何使用知識與技巧，試圖找出產(chǎn)生優(yōu)異績效的關(guān)鍵要素。例如，許多主管在探討員工的工作態(tài)度時，很難確定所說的態(tài)度具體指什么。能力分析法采用一些方法幫助主管通過舉例界定態(tài)度的含義，并能確定這些因素如何影響業(yè)績。
有一種分析能力的方法叫做行為事件訪問法。該方法包括下列步驟：
- 高層管理人員組成團隊，確定企業(yè)未來業(yè)務(wù)發(fā)展的重點領(lǐng)域和戰(zhàn)略計劃。這些概念的含義可能比以前更廣。
- 由具有相關(guān)工作知識的人組成座談小組，小組成員可包括績效較高和績效較低的職員、主管、經(jīng)理、培訓(xùn)師等。
- 人力資源人員或外部顧問與座談小組面談，了解他們具體的工作行為事例以及這些行為在實際工作中的發(fā)生情況。在訪談中，請他們談?wù)剬γ考吕南敕ê透惺堋?/li>
- 人力資源人員用這些行為事件，詳細(xì)地描述每種能力。這些清楚而具體的描述可以讓員工、主管、經(jīng)理和企業(yè)中的其他人員清晰地理解各自工作所需的能力。
- 將能力水平分級，確定每項工作需要的特定能力，以及完成每項工作需要達到何種能力水平。
- 最后，確定各項工作的績效標(biāo)準(zhǔn)，建立并實施與工作能力相適應(yīng)的選聘、培訓(xùn)和薪酬體系。
能力分析法可能存在的法律問題
如果員工認(rèn)為他們在獲取薪酬、選聘和培訓(xùn)等方面受到了委屈，他們就會采取法律行動維護自己的利益。傳統(tǒng)的以任務(wù)為中-11,的工作分析方法為確定薪酬、選聘和培訓(xùn)提供了合理的依據(jù)，已經(jīng)被成功地用于雇用決策。然而，現(xiàn)在，幾乎沒有與能力分析法相關(guān)的法律先例。由于能力分析法不像傳統(tǒng)的工作分析方法那樣與工作息息相關(guān)，因而給法律訴訟留下了很大的空子。