管理者應(yīng)該看哪些書籍？管理學(xué)書籍小編今天給大家推薦絕對經(jīng)典的管理書籍-《卓有成效的管理者》。雖然管理者不是看點(diǎn)書就可以做好管理者，要多實踐，找方法。但是看書卻可以觸發(fā)你的想法，可以事半功倍。誰都會有思維固定的時候，也許你看這本書，會突然觸發(fā)你的靈感。做一個成功的管理者，管理學(xué)書籍小編推薦《卓有成效的管理者》。
“只要一提到彼得·德魯克的名字，在企業(yè)的叢林中就會有無數(shù)雙耳朵豎起來聽?！薄豆鹕虡I(yè)評論》。《卓有成效的管理者》彼得·德魯克用簡單但深刻的語言論述了管理者必須卓有成效和如何卓有成效，是值得多次重讀和細(xì)細(xì)品味的好書。
精彩觀點(diǎn)
第一章 卓有成效是可以學(xué)會的
1.有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認(rèn)識到才能本身并不是成果。他們也不知道，一個人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才能可能產(chǎn)生效益。
2.知識工作者并不生產(chǎn)本身具有效用的產(chǎn)品。知識、創(chuàng)意和信息本身并無用途，只有通過另一位知識工作者，把他的產(chǎn)品當(dāng)作投入，并轉(zhuǎn)化為另一種產(chǎn)出，他們才具有實際的意義。
3.本書中“管理者”泛指知識工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員，由于其職位和知識，他們必須在工作中做影響整體績效和成果的決策。但這并不意味著大部分知識工作者都是管理者，因為知識工作也像任何其他工作一樣，有些是屬于日常事務(wù)性的、不需要什么技能的工作。
4.每一位管理者都要面對的現(xiàn)實是，一方面要求他們具有有效性，一方面卻又使他們很難達(dá)成有效性。誠然，一位管理者如果不能致力于工作卓有成效，現(xiàn)實必將迫使他一事無成。管理者必須面對如下事實：第一，管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己。第二，管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切。第三，使管理者缺乏有效性的第三項現(xiàn)實因素是管理者本身處于一個“組織”之中。第四，管理者總認(rèn)為組織內(nèi)部的事才是與他最密切相關(guān)的現(xiàn)實。即使他要認(rèn)識外部世界，也是戴上了一副變形的眼鏡。
5.世界上并不存在所謂的“有效的個性”。有效地管理者和不稱職的管理者，在類型、性格和才智方面，很難加以區(qū)別。
6.有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實踐的綜合。
7.要成為卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習(xí)慣：第一，有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。第二，有效的管理者重視對外界的貢獻(xiàn)。第三，有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。第四，有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。第五，有效的管理者必須善于做有效的決策。
第二章 掌握自己的時間
8.時間的供給，沒有彈性，并且沒有替代品。有效的管理者和其他人之間最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時間。
9.管理者的絕大部分任務(wù)也需要相當(dāng)多的整塊時間，如果每一次所化的時間少于這個極限，事情就做不好，所花的時間就是浪費(fèi)，再做就得從頭開始。
10.如何診斷自己的時間？如何診斷自己的時間：1）記錄時間耗用的實際情況，必須在處理某一工作的“當(dāng)時”立即記錄，而不能事后憑記憶補(bǔ)記；2）做有系統(tǒng)的時間管理；3）將可由管理者自行支配的零碎時間集中起來。
11.如何檢查機(jī)構(gòu)中存在的缺陷：1）找出由于缺乏制度或者遠(yuǎn)見而產(chǎn)生的時間浪費(fèi)因素，特別是一而再、再而三出現(xiàn)同樣的“危機(jī)”；2）人員過多，也常造成時間浪費(fèi)；3）會議太多也是組織不健全的一個因素；4）信息功能不健全或者信息的表達(dá)方式不當(dāng)。
12.一切卓有成效的管理者都懂得：對時間的控制與管理不能一勞永逸。他們要持續(xù)不斷地做時間記錄，定期對這些記錄進(jìn)行分析，還必須根據(jù)自己可以支配的時間的多少，給一些重要的活動定下必須完成的期限。
13.我們需要開會的原因：1）每個人都有自己的工作，需要靠彼此合作才能完成某一特定任務(wù)；2）因為某一情況所需的知識和經(jīng)驗，不能全部裝在一個人的頭腦中，需要集思廣益。
14.管理者的時間，決不能讓開會占用太多，會議太多，表示職位結(jié)構(gòu)不當(dāng)，也表示單位設(shè)置不當(dāng)。
第三章 我能貢獻(xiàn)什么
15.一個人如果只知道埋頭苦干，如果總是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那么無論他的職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。
16.管理者需要重視責(zé)任和貢獻(xiàn)。重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所述的部門所限，才能看到整體的績效，同時也才能使他更加重視外部世界，只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。
17.一般機(jī)構(gòu)對成效的要求分為以下三個方面：1）直接成果；2）樹立新的價值觀以及對這些價值觀的重新確認(rèn)；3）培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。
18.在面對機(jī)構(gòu)內(nèi)部人員時，你應(yīng)該提出下面的問題：為便于你為機(jī)構(gòu)作出貢獻(xiàn)，你需要我做些什么貢獻(xiàn)？需要我在什么時候，以哪種形式，用什么方式來提供這些貢獻(xiàn)？
19.在一個組織中，自認(rèn)為有管理天賦的管理者，往往并沒有良好的人際關(guān)系。而在自己的工作上和人際關(guān)系上都比較重視貢獻(xiàn)的管理者，往往都有良好的人際關(guān)系，他的工作也因此而富有成效。
20.有效的人際關(guān)系，需要滿足以下要求：1）互相溝通；2）團(tuán)隊合作；3）自我發(fā)展；4）培養(yǎng)他人。
21.信息處理自動化程度越高，我們越需要去創(chuàng)造機(jī)會進(jìn)行有效的溝通。
第四章 如何發(fā)揮人的長處
22.充分發(fā)揮人的長處，才是組織存在的唯一目的，管理者的任務(wù)，就是要充分的運(yùn)用每一個人的長處，共通完成任務(wù)。
23.管理者的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。
24.一個人能夠做什么，才是組織器重他的原因，而他不能做什么，則僅是他的限制。
25.一位管理者如果不能發(fā)掘人的長處，并設(shè)法使其長處得到發(fā)揮，那么他只能收到人之弱點(diǎn)、人之短處、人之缺失的影響，結(jié)果既完不成任務(wù)，又缺乏有效性。
26.卓有成效的管理者在用人時，會考慮以下原則：1）不會將職位設(shè)計成只有上帝才能勝任。一個職位，如果先后由兩三個人擔(dān)任都失敗了，那么著肯定就是一個常人無法勝任的職位，應(yīng)該重新設(shè)計；2）職位的要求要嚴(yán)格，而涵蓋要廣。一位知識工作者在初任某一職位時，其置為的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該能作為他日后發(fā)展的引導(dǎo)，應(yīng)該能成為他衡量自己、評估貢獻(xiàn)的依據(jù)；3）需要優(yōu)先考慮某人能做什么，而不是優(yōu)先考慮職位的要求是什么。4）需要知道在用人之所長的同時，還要容忍人之所短。管理者在用人時必須重視機(jī)會，而不能只抓存在的問題。
27.某人能在某一組織中作出什么貢獻(xiàn)，他本身的知識和技能是一個因素，組織的價值觀和目標(biāo)也是同樣重要的。
28.只有經(jīng)得起績效考驗的人，才是可以提升的人。對于一個沒有突出表現(xiàn)的人，尤其是一個沒有突出表現(xiàn)的主管，應(yīng)該無情的調(diào)職，這是管理者的責(zé)任。
29.當(dāng)一個人的弱點(diǎn)可能會影響他發(fā)揮其長處時，管理者應(yīng)該考慮如何運(yùn)用工作和職業(yè)機(jī)會來幫助這個人克服其弱點(diǎn)。
30.協(xié)助上司發(fā)揮其所長，是促使管理者有效的最好方法。
第五章 要事優(yōu)先
31.一位管理者越想發(fā)揮長處，就越感到應(yīng)在重大的機(jī)會上，集中一切可用的長處，這是獲得成果的唯一方法。
32.由于管理者面對的事務(wù)太多太雜，因此才需要特別專心，一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。
33.有些人一事無成，但實際上他們做的非常吃力，原因：1）他們低估了完成一件任務(wù)所需的時間，有效的管理者對時間需求的估計寧可有余，而不可不足；2）一般的管理者總喜歡趕工——而趕工的結(jié)果，總不免使進(jìn)度更加落后；3）一般的管理者喜歡同時著手幾件要事，結(jié)果對每一件事，他們都無法獲得足夠的最低整塊時間，而且只要任何一件事情受阻，全部的事情也都跟著受阻。
34.所謂今天，乃是昨天所作決策和所采取行動的結(jié)果。管理者的一項具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去，每一個管理者都必須不停的花費(fèi)時間、精力和才智，來彌補(bǔ)及跳出昨天的行動和決策。
35.昨天的成功，往往會留下無盡的影響，遠(yuǎn)超出成功的有效期以外，演變成“經(jīng)營管理上的自我主義的資產(chǎn)”，并且是神圣不可侵犯的。
36.一位希望自己有效、也希望組織有效的管理者，必然會自我檢視一切的方案、活動和任務(wù)。
37.我們的問題并不是缺乏“創(chuàng)新”，而是缺乏創(chuàng)意的執(zhí)行。
38.在決定哪些應(yīng)該優(yōu)先、哪些可以延緩的問題上，最重要的并不是分析，而是需要拿出應(yīng)有的勇氣。
39.我們可以利用下面的原則來判斷事情的優(yōu)先度：1）重將來而不重過去；2）重視機(jī)會，不能只看到困難；3）選擇自己的方向，而不盲從；4）目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全與方便。
第六章 決策的要素
40.管理者由于擁有特殊的地位和知識，因此人們期望他能夠做出對整個組織、績效和成果具有特殊影響的決策。
41.一項決策如果不能夠付諸實施，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可能的接近工作層面，必須力求簡單。
42.決策的五個要素：1）確實了解問題的性質(zhì)；2）確實找出解決問題時必須滿足的界限；3）仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件；4）決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策編程可以被貫徹的行動；5）在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性以及有效性。
43.我們在決策時經(jīng)常犯的錯誤包括：1）誤將“經(jīng)常問題”視為一連串的“偶發(fā)問題”；2）誤將真正的新問題視為舊病復(fù)發(fā)，因而仍舊應(yīng)用舊原則；3）對某些根本性問題的界定似是而非；4）只看到問題的部分，而沒有看清全貌。
44.一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面尋求解決方法。
45.關(guān)于決策是否容易被他人接受的問題，如果總是需要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會反對，那么就完全是浪費(fèi)時間，而不會有任何結(jié)果。
46.如果需要將一項決策轉(zhuǎn)化為行動，那么你必須明確回答以下問題： 1）誰應(yīng)該了解這項決策？2）應(yīng)該采取什么行動？3）誰采取行動？4）這些行動應(yīng)該如何進(jìn)行，才能使執(zhí)行的人有所遵循？
第七章 有效的決策
47.管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來的。好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的觀點(diǎn)和不同的判斷中選擇，所以除非有不同的見解，否則就不可能有決策。
48.管理者應(yīng)該重視反面意見，因為：1）唯有反面意見，才能保護(hù)決策者不至于淪為組織的俘虜；2）反面意見本身，正式?jīng)Q策所需的“另一方案”；3）反面意見可以激發(fā)想象力，不同意見，特別是那些經(jīng)過縝密推斷和反復(fù)思考的、論據(jù)充分的不同意見，辨識激發(fā)想象力的最為有效的因素。
49.大型組織的基本弱點(diǎn)之一，是中層人士很少有決策訓(xùn)練的機(jī)會，以致難以擔(dān)任高層的決策職位。
第八章 結(jié)論：管理者必須卓有成效
50.對組織而言，需要個人圍棋做出貢獻(xiàn)；對個人而言，需要把組織當(dāng)成實現(xiàn)自己人生目標(biāo)的工具。只有管理者的有效性，才能使這兩種社會需要相輔相成?？偠灾?，卓有成效確實必須學(xué)會的。