·您最近剛剛完成了一項長達五年的大型研究項目，在該研究項目中鑒別和考察了那些已經(jīng)從優(yōu)秀轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭降墓?。您能大體上跟我們談?wù)勀倪@項研究嗎？
這項研究是從這樣兩個簡單的問題中衍生出來的：一家好的公司或者一個好的組織是否能夠變成一家卓越的公司或組織？如果能，那么怎樣才能做到？當(dāng)我的同事杰瑞·波拉斯(Jerry Porras)和我一起撰寫《基業(yè)常青》(Built to last)這本書的時候，我們留下了一個巨大的疑團沒有解開，這就是：如果一家公司從一開始時就沒有得到正確的養(yǎng)育和培植——如果它沒有一位類似大衛(wèi)·帕卡德(David Packard)或者喬治·默克(George Merck)或者沃爾特·迪斯尼(Walt Disney)這樣的人來幫助它完成起飛的過程，那么它基本上會注定要成為一家平庸無奇的公司嗎？通用電氣公司一開始就有了查爾斯·科芬(Charles Coffin)，所以它就一直是一家優(yōu)秀的公司；它后來所取得的所有成功都是基于早期奠定的這種基礎(chǔ)。因此，在我們最近的一項研究中，我們采用了系統(tǒng)的研究方法，來找出那些成功地實現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越這一巨大飛躍的公司。我們是從在1965年到1995年期間曾經(jīng)在《財富》雜志500強名單中出現(xiàn)過的1435家公司入手的。我們首先找出有著持續(xù)性的績效但是其績效水平卻并不比市場績效水平更高的那些公司——換句話說，就是找出那些長期績效的增長速度比共同基金的收益增長速度慢一些的那些公司。我們找到符合這些標準的公司之后，再進一步從中找出這樣一些公司：它們曾經(jīng)經(jīng)歷過某種跳躍或者變革，并且在此之后的15年中，公司業(yè)績的增長至少比共同基金或者大盤股指的收益率增長快3倍以上。我們的研究表明，在這些公司身上所做投資的平均累積股票收益率相當(dāng)于市場平均收益率的7倍左右。為了使這一數(shù)字的含義更明確，我們拿通用電氣公司的情況來作個對比，該公司在最近15年中的累積股票收益率也只不過相當(dāng)于市場平均水平的2.8倍。我們所要尋找的是，從累積股票收益率的角度來說，比通用電氣在做得最好的時候還要好的這樣一些從優(yōu)秀發(fā)展到卓越的公司。實際上，最后我們鎖定的這些公司的平均收益率達到了通用電氣公司的2倍。如果我們將通用電氣公司作為卓越公司的一個標桿的話，那么我們最終找出了11家實現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的公司，這就意味著，它們比通用電氣公司的經(jīng)營結(jié)果更好。
·什么是“第五級”領(lǐng)導(dǎo)？
有些人把領(lǐng)導(dǎo)看成是一種宗教；但是在我們的研究中，我們不想從這種意義上來發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的答案。我曾經(jīng)是一位關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的無神論者；現(xiàn)在則是一位關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的不可知論者。這并非是因為我認為領(lǐng)導(dǎo)不重要，而是因為，要想把很多我們不能理解或了解的東西統(tǒng)統(tǒng)歸因于領(lǐng)導(dǎo)，那是一件太容易的事情了，所以這種關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的概念，對于我們所從事的這種研究來說并沒有太大的幫助。然而，通過更為科學(xué)的理解，你就能夠理解與工作有關(guān)的許多變量。正因為如此，我真的是非常非常地懷疑關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的答案。我不喜歡這些答案。我已經(jīng)被它們弄得煩透了。我覺得我們對這些關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的答案強調(diào)得過了頭。事實上，有證據(jù)表明，大多數(shù)被認為是成功領(lǐng)導(dǎo)者的人都沒有創(chuàng)建起卓越的公司。然而現(xiàn)在，我卻可以說，我對我們所發(fā)現(xiàn)的結(jié)果感到非常驚訝。我們所得到的這些數(shù)據(jù)使我確信，我們終于找到了關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的答案。不過，我們所發(fā)現(xiàn)的卻并不是帶領(lǐng)公司從優(yōu)秀走向卓越的領(lǐng)導(dǎo)本身，這是因為，那些作為我們的研究對照的其他公司，即那些曾經(jīng)也試圖完成從優(yōu)秀到卓越的持續(xù)跳躍，但是最終卻并沒有成功的公司，實際上是擁有像李·艾科卡(Lee Iacocca)、斯坦利·高特(Stanley Gault)以及杰克·艾克德(Jack Eckerd)這樣的領(lǐng)導(dǎo)人的。毫無疑問，這些人都是真正的領(lǐng)導(dǎo)者，即使是奧爾·鄧萊普(AI Dunlap)，也被有些人說成是一位領(lǐng)導(dǎo)者。然而，克萊斯勒公司(Chrysler)、樂佰美公司(Rubbermaid)、艾克德公司(Eckerd)和斯科特紙業(yè)公司(Scott Paper)卻并不在從優(yōu)秀到卓越的公司之列。由于對照公司也同樣有領(lǐng)導(dǎo)，所以我得出這樣一個結(jié)論：使公司從優(yōu)秀成為卓越的并不是領(lǐng)導(dǎo)本身。真正的區(qū)別在于，有一種特殊的領(lǐng)導(dǎo)形式在帶領(lǐng)公司從優(yōu)秀走向卓越。你在那些卓越的公司里能夠找到第五級領(lǐng)導(dǎo)力。而在那些對照公司中，你只能找到第四級領(lǐng)導(dǎo)。這就是區(qū)別：第五級領(lǐng)導(dǎo)者們首先是雄心勃勃的，其次是將公司及其長期成就而不是他們自己看成是最重要的。于是，他們個人往往是謙虛、謙恭和緘默的，但是在代表組織利益的時候卻有著堅強的意志。他們往往刻意不使自己成為眾人矚目的對象。他們不會將自己的內(nèi)心偽裝起來以使自己聲名遠播。我們運用最高水平的標桿和標準，從1965年以來《財富》雜志500強的排名歷史中，最終找到的實現(xiàn)了這種從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變過程的公司僅僅有11家。在這11家公司中，每一家公司的首席執(zhí)行官在相當(dāng)大的程度上都是默默無聞的。他們是像達爾文·史密斯(Darwin Smith)、萊利·埃弗林漢姆(Lyle Everinghan)、大衛(wèi)·麥克斯韋爾(David Maxwell)、科爾克·沃爾格林(Cork Walgreen)、喬治·蓋恩(George Gain)以及肯·埃弗遜(Ken Iverson)等這樣一些人。這些人并不是家喻戶曉的領(lǐng)導(dǎo)者，但是從實際經(jīng)營結(jié)果來看，他們確實將那些有名的領(lǐng)導(dǎo)者們遠遠甩到了身后。我們發(fā)現(xiàn)，在引人注目的、魅力超凡的、以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)——第四級領(lǐng)導(dǎo)——與一家公司從優(yōu)秀到卓越的歷程之間存在一種反向的關(guān)系。
·第五級領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是后天培養(yǎng)的？
一部分是天生的，但是大多數(shù)是后天培養(yǎng)的。這就給了第四級領(lǐng)導(dǎo)人以一種希望，盡管要達到第五級領(lǐng)導(dǎo)是一項非常艱難的工作。任何一種個人成長都是一種挑戰(zhàn)。我相信人類的發(fā)展和演變能力。這甚至是基督教的偉大基石之一，即相信人類能夠發(fā)展和成長為更好的人。我相信在向第五級領(lǐng)導(dǎo)推進的時候也會發(fā)生同樣的事情。大多數(shù)人都有發(fā)展到第五級領(lǐng)導(dǎo)的潛能。
·一個人如果想發(fā)展成為第五級領(lǐng)導(dǎo)者，那么他或她需要具備哪些特點？
我們可以在三個不同的層面上來考慮這個問題，而第一個層面就是行為。第五級領(lǐng)導(dǎo)者的行為的重要表現(xiàn)之一是在談話中采用“我們”而不是“我”這樣的說法，此外還包括其他一些類似的事情。第五級領(lǐng)導(dǎo)者傾向于用“我們”這個詞，而第四級領(lǐng)導(dǎo)者則傾向于使用“我”這個詞。在第五級領(lǐng)導(dǎo)者的行為中所包括的另外一個組成部分就是我們所說的“窗戶和鏡子”。第五級領(lǐng)導(dǎo)者總是站在窗前，以找到一些人或事兒，然后將公司的成功歸因于這些人或事兒，他們甚至?xí)⒐镜某晒兇鈿w結(jié)為運氣好。我們曾經(jīng)問首席執(zhí)行官阿蘭·沃茲賽爾(Alan Wurtzel)這樣一個問題：“您認為導(dǎo)致你們公司創(chuàng)造出這種非凡業(yè)績的主要因素是什么？”他說：“那很容易呀。因為我們總是能遇上順風(fēng)的時候啊?！比缓笪覀兘o他看對它這種實現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的公司的股票走勢分析圖，圖中顯示出，其他對照公司的業(yè)績一直在平穩(wěn)地持續(xù)增長，而該公司的業(yè)績卻在某個點上開始爆炸性地上升。我在他的公司下面寫上“你們”，在其他公司下面寫上“對照公司”，然后在整頁紙的下面寫上“同樣的風(fēng)”幾個字。在沉默了很長一段時間之后，他說道：“上帝呀，我們一定是非常非常的幸運。”他對我所提出的問題評價方式，正是第五級領(lǐng)導(dǎo)者的一種典型行為方式：他們總是透過窗戶向外看去，以將公司的成功歸于除他們個人表現(xiàn)之外的其他人或者事務(wù)上去。但是在遇到困難的時候，他們卻會站在鏡子前面這樣說道：“這是我的責(zé)任?！毕喾?，第四級領(lǐng)導(dǎo)者在心理上往往在公司業(yè)績好的時候為自己貪功，在公司業(yè)績下滑時則為自己開脫。第五級領(lǐng)導(dǎo)者的另一個特征是他們具有一種雙重的品質(zhì)，即在追求公司目標時絕對是無情的，但是在個人方面卻又是極度的自我謙虛。第五級領(lǐng)導(dǎo)者會做任何有利于使公司成就卓越的事情，其中包括——這涉及到第五級領(lǐng)導(dǎo)的最深一個層次——在每一個關(guān)鍵的決策點上，他們都會選擇對組織最有利和最大膽的決策，而不是對個人、對其職業(yè)以及對其聲譽最有利的選擇。第五級領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)成了公司這個共同體的磚塊和馬達。他們在做著一些實實在在的工作，并且做成了很多事情。在著眼于提升自己和著眼于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績之間存在著巨大的差異——而第五級領(lǐng)導(dǎo)者不同于其他領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵所在恰恰在于，他們的目標是達成經(jīng)營成果，并且在通常情況下，這種成果往往都是超乎尋常的。
·您認為個人魅力的作用是什么？
個人魅力對于領(lǐng)導(dǎo)來說是一種資產(chǎn)，但也有可能成為一種負債。山姆·沃爾頓(Sam Walton)就是一位充滿個人魅力的第五級領(lǐng)導(dǎo)者的典型范例。但是，在大多數(shù)時候，由于個人魅力會導(dǎo)致以自我為中心的思考方式和行為方式，因此，它對領(lǐng)導(dǎo)來說就成了一種負債。另外一種對于富有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者來說比較危險的情況是，大家總是期望有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者永遠是正確的，然而卻很少有人真正能夠做到這一點。人們往往總是盲目地追隨有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者，直到最終的失敗。不過，讓人比較欣慰的是，個人魅力是一種你可以努力去克服的負債。我認為魅力就好像是口吃或口齒不清一樣。它只不過是使你的工作變得更加困難一點而已，或者說它最終會使你創(chuàng)造卓越的過程變得更為艱難一點而已——但是你確實能夠克服它。當(dāng)我組建自己的研究小組的時候，我所吸收進來的人大多數(shù)都是一些對我并不怎么尊重的人，這樣，我強烈的個性就不至于把我們引入歧途。既然個人魅力是一種負債，那么我所需要的在我自己周圍的這些人就應(yīng)當(dāng)是不容易受個人魅力影響的人。我還努力增加自己提出問題的次數(shù)以及做出自己的陳述的次數(shù)。這是因為，如果你有個人魅力，并且非?？隙撤N事情，那么你就很有可能會使別人相信你——然而，假如你是去提出一個問題，那么你就會有一種更大的可能性能得到一個更好的答案。所有實現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的領(lǐng)導(dǎo)者都非常善于提問。其中的許多領(lǐng)導(dǎo)者都獲得了法學(xué)學(xué)位，正是他們的這種法律背景幫助他們形成了一種喜歡提問題的傾向。他們中的大多數(shù)人都比較害羞、內(nèi)向甚至是沉默寡言的人，當(dāng)談?wù)摰剿麄冏约旱臅r候還會感到不舒服，就好像是只有撬開他們的嘴才能使他們說話似的，但他們的答案往往本身又是問題。
·性別在第五級領(lǐng)導(dǎo)中有什么作用嗎？
我不認為在第五級領(lǐng)導(dǎo)方面存在性別上的分別。第五級女性領(lǐng)導(dǎo)者中的一個絕對典型的人物是凱瑟琳·格拉哈姆(Katharine Graham)，在水門事件時期，她是《華盛頓郵報》(Washington Post)的出版人。前幾天我還在重讀她的自傳，書中關(guān)于水門事件的那一部分是非常吸引人的，同時也是非常有教育意義的。當(dāng)時所有的人都在談?wù)撍嗝从杏職?，但是她的反?yīng)卻是：“實際上我覺得，只有在存在選擇機會的時候才存在所謂勇氣的問題。而我當(dāng)時覺得我們根本就沒有什么可選擇的余地?！彼踔敛辉敢庖驗樽约旱挠職舛玫胶迷u。不僅如此，在總結(jié)整個水門事件的時候，她還說：“你必須明白，最根本的問題在于我們的運氣好。”在這句話說完之后接下來的大約20多句話中，她一直都在把她的成功歸因于好運氣。這是一個完美的關(guān)于你是會去看窗戶還是會去看鏡子的典型事例。
·一家公司怎樣才能通過完成一次重大的轉(zhuǎn)變來實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)化過程？
第五級領(lǐng)導(dǎo)是一家企業(yè)從優(yōu)秀轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭降囊粋€必要條件，但卻不是充分條件。你可能得到一個第五級領(lǐng)導(dǎo)者，但是卻仍然不能使公司完成這種轉(zhuǎn)變，這是因為在促成這種轉(zhuǎn)變的過程中還有其他的一些關(guān)鍵因素。其中的一個重要因素就是所謂的“轉(zhuǎn)變飛輪”。你可以想像一下，帶領(lǐng)一家企業(yè)完成從優(yōu)秀到卓越的過程，就好像是要轉(zhuǎn)動一個水平擺放的重達400噸的金屬大圓盤的過程。這個大圓盤以與地面平行的方式以一個高達30英尺的軸為中心擺放著，它的面積大得足夠容納一個大會議室。事實上，這是一個你必須去推動的巨大飛輪。你不得不非常非常費力地朝著一個方向去推這個大家伙，一段時間以后，你終于推著這個飛輪轉(zhuǎn)了一圈。然后經(jīng)過你更為艱苦的工作，它又轉(zhuǎn)了一圈。然后你繼續(xù)朝著那個明智的方向持續(xù)不斷地推它，最終你推它轉(zhuǎn)了4圈，然后是6圈、8圈、16圈、32圈、64圈，如此等等，直到這個大圓盤轉(zhuǎn)動到它能夠自己轉(zhuǎn)動的那一個瞬間，然后就一圈一圈不停地自己轉(zhuǎn)動下去。到了這個點上，你能感覺到圓盤轉(zhuǎn)動的沖力對你變得越來越有利，同時你也能感覺到飛輪正在不斷地加速轉(zhuǎn)動。嗖！這就是實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變所帶來的感受。這就是推動飛輪轉(zhuǎn)動的方式，它顯然不是一個一蹴而就的單一推擊動作。你不斷地推，圓盤不斷地轉(zhuǎn)，直到動量的沖力開始發(fā)生作用，但是這種推動力卻并不一定很小。金佰利公司(Kimberly–Clark)的達爾文·史密斯(Darwin Smith)賣掉了公司所有的造紙廠以及與紙有關(guān)的業(yè)務(wù)，而這是該公司當(dāng)時的大部分業(yè)務(wù)。他們在造紙這一行業(yè)中已經(jīng)奮斗了70多年了。然后他把錢投到像舒潔(Kleenex)以及好奇(Huggies)這樣的消費品品牌上去，與其他的主要消費品公司齊頭并進，然后打敗它們。在這一過程中，既有巨大的推動力，同時也有許多不那么顯眼的作用于飛輪的小小推動力，正是這些推動力的共同作用，才促使公司達到了卓越的水平。我們的所有研究最終幫助我們得出一個結(jié)論：創(chuàng)造卓越的業(yè)績并不比長期保持優(yōu)秀的業(yè)績更難。
后記：本文基于與第五級領(lǐng)導(dǎo)學(xué)說創(chuàng)始人吉姆?柯林斯的訪談改編而成。