戴明在這本管理學(xué)暢銷書籍的開場白中提出了一個雄心勃勃的目標(biāo)：
本書的目的在于轉(zhuǎn)變美國的管理風(fēng)格。這一轉(zhuǎn)變并不是一種工作的重組，也不是一種修正，而是一種自下而上的全新架構(gòu)?；蛟S用“突變(Mutation)”一詞比較合適，只是“突變”含有一種無規(guī)則的自發(fā)性，而轉(zhuǎn)變則包含了有明確指向的努力。
能像戴明博士那樣對世界經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生積極影響的人實在是屈指可數(shù)。1980年6月24日。美國廣播公司(NBC)在電視中播放了舉世聞名的《日本能行，為什么我們不行？》(If Japan Can，Why Can’t We？)白皮書，這使戴明一夜成名。由于幫助日本成為世界頂尖的高品質(zhì)產(chǎn)品生產(chǎn)國戴明博士的管理理論受到全美各地的廣泛關(guān)注。這種轉(zhuǎn)變并非一蹴而就。自1950年戴明博士第一次向日本的高層管理者提出要改善質(zhì)量這一主張以來，日本各組織已經(jīng)率先實踐了這些觀點。
在戴明博士主持的研討會的影響下，自1951年起，日本每年都會舉行一次全國性的質(zhì)量評比活動(即評選“戴明獎”)。日本的許多雜志、管理書籍都在積極探討和深入研究戴明的理論。但直到近幾年，美國國內(nèi)才出版了一些有關(guān)戴明管理理論的書籍。下面，我們將對戴明博士理論中的主要內(nèi)容進(jìn)行簡單介紹。
疾病與障礙
戴明的著作不僅涉及生產(chǎn)力和質(zhì)量控制，它也描述組織特征以及如何改造組織的廣泛愿景。戴明列舉了一系列困擾組織和限制組織獲得成功的“慢性疾病”。他列舉了一些患有“致命疾病”的組織之癥狀：對短期利潤的過分重視，導(dǎo)致管理者和員工更換工作而非對組織忠誠的人力資源政策，建立在一人監(jiān)管基礎(chǔ)之上的績效評定及檢查系統(tǒng)，缺乏一個簡單而有驅(qū)動力的目標(biāo)，以及僅依靠有形數(shù)據(jù)開展的管理行為。